在說到優(yōu)秀的、有能力的管理者時，我指的是哪種類型的管理者呢?本書就是對這個問題的解答，而且我相信讀到最后，讀者對這個問題的正確答案也應當是很清楚的。首先，我想指出我不贊成的那些管理者類型。我不欣賞所謂的“三年奇跡”，在三年這么短的時間里，幾乎所有人都有獲得成功的可能性，相對來說成功是比較容易實現(xiàn)的。但這不能證明任何東西，也不能作為真正成功的證據(jù)。以前，我對這種短期內(nèi)獲得成功的人很感興趣，因為他們總是人們關注的中心。但是，短期的成功是毫無意義的，長期的成功才有價值——長期不是3年，而是30年，而且在長期成功的過程中，盡管有時會遇到人人都有可能遇到的挫折，但它們總能成功地重新開始。

　　我已經(jīng)很久沒有認真地對待和研究所謂的媒體奇跡了。成為媒體奇跡的管理者總是來去匆匆，迅速地崛起，迅速地隕落。還有一種更危險的情況就是各種版本的“三年奇跡”，這些人表面上看起來在社會上和商界中擁有輝煌的職業(yè)生涯，有時候還身居高位，但是如果仔細分析他們的簡歷，就會發(fā)現(xiàn)他們只精通一項技能，即他們準確地知道自己什么時候該離開——他們通常在自己制造的凌亂局面為人們所覺察并開始四處播散、擴大影響之前，就會嗅到危險氣息，并且往往是提前6個月離開。表面上，他們擁有輝煌的職業(yè)生涯，實際上，他們留下一大堆麻煩，有時甚至會對該組織產(chǎn)生嚴重傷害。他們不是管理者，更不是優(yōu)秀的管理者，也不是領導者，他們只是一群為了追求名利而不擇手段的人而已。

　　從高水平管理的角度看，管理者要想引起我的關注并成為潛在的研究對象，他們至少應該滿足兩項標準，首先，他們應該身處一個職位足夠長的時間，這樣他們才能意識到他們所犯的錯誤。每個管理者都曾犯過嚴重的錯誤，但并非每一個人都愿意承認這些錯誤。不過，僅僅做到第一點是不夠的，因為任何一個人都有可能犯錯誤。更為最重要的是第二個標準，即人們?nèi)绾胃恼�錯誤。這一條要比第一條重要得多。一個人犯了錯誤之后，是勇于承認錯誤，還是試圖逃避責任?

　　對我而言，同樣重要的是他們的下屬或同事會怎么評價他們(往往是在他們離開組織若干年后)。例如：“我們從他身上學到了很多東西。”也許還會補充一句：“他很難相處;和他一起工作并不容易;他是個討厭鬼……”，但這也無妨，只要他們對其管理素質(zhì)進行肯定，并且說“……但是我們從他身上學到了很多東西……”，這就夠了。當我聽到關于某人的此類評價時，我就知道這個人很可能是一個優(yōu)秀的管理者。

　　最后，我想強調(diào)以下幾個方面，盡管這幾個方面有時難以理解。第一，單獨、孤立地去看每一條管理原則時，它會顯得很有局限性。我們應該把它們看做是一個整體，尤其重要的是，我們應該考慮它們帶來的眾多推論。從某種程度上說，應用這些原則所產(chǎn)生的結(jié)果，可能與當下盛行的管理思潮正好相反，因此，將會出現(xiàn)很明顯的矛盾。

　　第二，如果有人認為，只要可能，就應該消除這些矛盾，那么又會出現(xiàn)一個新問題：這兩種相互矛盾的觀點哪一種更好、更正確、更實用呢?我認為這是管理原則帶來的最重要的影響之一。這些原則使我們有機會對這個問題進行關鍵性的討論，在有些情況下，這種討論會使錯誤的觀點和看法得以消除。與其他領域相比較，對于重大管理問題我們幾乎從不進行關鍵性的討論，我認為這就是在管理領域只有一時的流行思潮而鮮有進步的最重要原因之一。

　　對這些原則的應用會使江湖游醫(yī)式的管理行為大幅度降低，因為這些原則的功能就像那些能夠起到規(guī)范作用的觀點和標準一樣，可以區(qū)分正確的管理和錯誤的管理、實用的管理和不實用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。