作為一名中層干部，你可能對你的能力非常自信，你會不自覺地在員工面前展示你的才華，甚至經(jīng)常和員工絮絮叨叨你的陳年往事，回憶你曾經(jīng)的輝煌，以換取員工羨慕的眼神和崇拜的目光。你可能不會察覺到，你的這些絮叨已經(jīng)給員工帶來了審美疲勞，他們是因為不好意思揭穿你，而裝作津津有味地聽你講解你的成功故事和歷險經(jīng)歷。他們在微笑，他們在與進行目光交流，他們在點頭，他們在插話和詢問，這些動作給你一個假象，他們喜歡聽你說，他們很佩服你，他們希望從你那里得到答案。

    記住，這僅僅是假象而已。不要忘記，沒有人希望自己一直做一個聽眾，沒有希望自己永遠都是被安排，被指示。人人都有被尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求，員工都希望能在自己的崗位上按照自己的思路做出出色成績，進而得到經(jīng)理的賞識和認可，經(jīng)理的及時反饋會極大地鼓勵他們的信心，讓他們積蓄力量沖擊更大的目標。

    現(xiàn)實世界里，中層干部經(jīng)常喜歡說教而不善于傾聽，更不會調動員工的積極性，從員工那里尋求答案和解決思路。W公司的王經(jīng)理就是這樣一個人。王經(jīng)理是這家公司的企劃部經(jīng)理，負責公司各類企劃方案的設計工作，手下有4個兵，分別是平面設計師小劉、小周，高級企業(yè)策劃師小李，信息情報專員小楊。

    王經(jīng)理是個非常善談的人，如果你在他辦公室待一天，你會一天都聽到他爽朗的笑聲和停不住的說話聲，如果你在他辦公室待一周，那么你一周都會被他的聲音包圍。時間久了，大家都習慣了，如果有一天王經(jīng)理沒有在他們身邊走來走出，沒有和他們絮絮叨叨說話，指點他們的工作，他們還不習慣，“王經(jīng)理怎么了？難道是我做錯了什么，讓王經(jīng)理生氣了？”他們會懷疑是由于自己原因導致王經(jīng)理不說話，其實，王經(jīng)理也有需要思考的時候，特別是在被老板痛罵一通之后，他也需要一個反思和清醒的時間。

    王經(jīng)理喜歡走動式管理，這一天，他走到高級企劃小李的身邊，“小李，昨天交給你的企劃方案，你看了嗎？你覺得這個思路怎么樣？框架結構清晰不清晰？是不是比以前的思路有豐富和清晰得多，這個方案我是費了功夫的，連續(xù)三天都怎么睡覺。”

    小李說：“呵呵，經(jīng)理太敬業(yè)了，是我們學習的榜樣，我會好好向您學習的。經(jīng)理，您的方案我看了，我覺思路基本清晰，結構也很好，比以前所有的方案都好。但是，我還有個想法，我認為我們應該擴大客戶群體，讓更多的客戶了解我們的企劃方案，以便給公司帶來更多的客戶，畢竟這個季度的銷售收入持續(xù)下滑，我們需要加把勁了。”

    “小李，看來你還是沒有明白我方案的意圖。公司這次促銷，目的并不是簡單地做廣告，而是要和優(yōu)質客戶建立長期合作伙伴關系，你知道嗎？管理學上有個2/8法則，也叫帕累托法則，講的是企業(yè)的80%的收入是由20%的客戶創(chuàng)造，而另外的80%的客戶只給公司帶來了剩下的20%的收入。從這個理論出發(fā)，我們要大力發(fā)展20%的重點客戶，因此我們這次方案的重點就放在重點客戶的訴求方面。至于你說的更廣的客戶面，我認為不是重點。小李，我和你講過多少次了，看方案要抓住核心，不要眉毛胡子一把抓，什么都抓就是什么都不抓，這個道理難道不懂嗎？”

    “王經(jīng)理，我明白你的意思，但是我認為我們公司并不是客戶太多了，而是客戶明顯不夠，尤其是這個季度，整體業(yè)績明顯下滑，在這種狀況下，我們是不是還是只做重點客戶，而不管總體業(yè)績呢？”小李辯解道。

   “沒錯，公司的業(yè)績是下滑，那是銷售部門的事情，是我們不能左右的，我們不能干涉他們的工作，我們的工作就是按照公司的既定方針開展我們企劃工作。當初制定的目標就是發(fā)展重點客戶，我們肯定要配套制定重點客戶的企劃方案，這個思路一點問題都沒有。你還是別說了，趕快按照這個思路把方案細化下去，爭取在下班前給我一個成稿的文件。”

    走到一半，王經(jīng)理又回頭對小李說：“小李，你不要考慮那么多，那不是你該考慮的問題，你的職責就是按照規(guī)定的步驟細化方案，而不是關心什么目標方向，你以后要擺正自己的位置，這樣對你個人的發(fā)展才會有好處。”

    剛指導了小李，王經(jīng)理又來到了信息情報專員小楊身邊：“小楊，前幾天讓你搜索競爭對手情報，你搜的怎么樣了。”

    “經(jīng)理，我一直在進行，但是似乎情況沒有預想的好，網(wǎng)上的信息要么找不到，要么找到也是只言片語，不成體系，我很犯愁。”小楊說道。

    “哦，這個問題啊，這個不難，現(xiàn)在網(wǎng)絡這么發(fā)達，找個信息還是不難的，關鍵是看你的方法，現(xiàn)在行業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站這么多，應該是好找的。我以前做信息情報專員的時候，就自己建立了搜索體系，比如在什么地方搜，用什么關鍵詞搜，都是有方法可以遵循的。你沒有找到，肯定還是方法的問題。”王經(jīng)理開始介紹起自己的經(jīng)驗。

    很快半個小時過去了，王經(jīng)理絮絮叨叨說了一大堆，但是沒有幾句進到小楊的耳朵，小楊很清楚，王經(jīng)理其實自己的思路也不清楚，所謂的經(jīng)驗也是支離破碎不成體系的，不然自己也不會這么犯愁了，而且類似的對話雙方也進行了幾次，每次也都是無果而終，王經(jīng)理說痛快了，溝通也就結束了。

    實際上，類似于王經(jīng)理這樣的溝通風格，在很多中層干部的身上都存在。中層干部從員工過渡到經(jīng)理，在從一個初級的經(jīng)理經(jīng)歷磨難達到資深，通常都經(jīng)歷了一個痛苦的過程，這個過程中，他們的確積累了很多知識經(jīng)驗和技能，這些都成為他們可以和后來者炫耀的資本。

    另外，作為一個過來人，他們在成長過程中也形成了一定的思維定勢，對于好壞的評判標準比較固定，比較強調穩(wěn)妥，而不會輕易冒險，他們喜歡成熟的方案，盡管這些方案需要改進的地方挺多，但是他們依然喜歡照章行事。所以，他們經(jīng)常對員工布置工作的時候，要么不溝通直接安排，即便溝通，員工也很少有插話的份，當員工還沒有展開思路的時候，他們已經(jīng)強制地把任務布置到位了，員工只有領命行事而無需發(fā)揮。或者員工剛開口，就被經(jīng)理打斷了，“你別說了，我知道你要說什么，你別說了，聽我說。”

    就像前文中的小李和小楊一樣。他們當然希望自己能在工作任務中加入自己的思想，當然希望能有所創(chuàng)新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，體現(xiàn)自己的智慧，能用不一樣的方法得到更有價值的結果，可是，由于經(jīng)理的固執(zhí)，導致他們根本沒有辦法超越經(jīng)理的想法，最后只得棄械投降。

    現(xiàn)在很多企業(yè)都在實施績效考核，績效考核的理念認為，經(jīng)理和員工是績效合作伙伴關系，經(jīng)理的績效來自于團隊績效，員工做得好，經(jīng)理才能有更好的績效。而且經(jīng)理的價值是幫助員工成長，那么，如果經(jīng)理不能激發(fā)員工的積極性，員工的成長從何而來？

   一個高效的經(jīng)理一定是一個尊重員工的經(jīng)理，而尊重員工從尊重的自主意識開始，也就是通常所強調的參與意識，讓員工能參與到與經(jīng)理的互動中來，與經(jīng)理一起探討工作目標，探討前進中的困難，探討可能遇到的障礙以及解決辦法。讓員工自己說出工作的具體步驟，第一步是什么，第二步是什么，為什么是這樣，當員工在經(jīng)理的啟發(fā)下在，自己說出了答案，員工的成長就實現(xiàn)了，經(jīng)理也就可以從一些細枝末節(jié)中解脫出來，做一些更有價值的事情。

    要達到這個目標，經(jīng)理就要改變溝通方式，更多啟發(fā)員工思考，而不是告訴員工答案。與員工溝通的時候，多問員工問題，讓員工在經(jīng)理的思路下進行系統(tǒng)思考，讓員工自己說出問題的答案，如果員工沒有按照經(jīng)理的思路說出答案，那么經(jīng)理也不要急于發(fā)表意見，而是調整問題，細化問題，讓員工與經(jīng)理形成互動。

    經(jīng)理不是讓員工說出答案，而是告訴員工，可能還有一個原因，就是經(jīng)理害怕沉默。很多經(jīng)理也曾試圖讓員工說出答案，但是員工經(jīng)常會保持沉默，一言不發(fā)，那么，這時候，很多經(jīng)理就沉不住氣，就放棄開始的原則，自己說出答案。其實，應對沉默的最好方式就是自己也保持沉默，當員工沉默的時候，經(jīng)理也保持沉默，雙手放松地看著員工，一般情況下，員工會很快放棄沉默，重新說話，多次重復這個動作，員工也就不會認為沉默是應對的最好方式，積極發(fā)言才是應對的最佳做法。

    而且，這種互動關系良性循環(huán)，可以使得經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關系得到提升，進而促進了組織氛圍的改善和經(jīng)理人領導力的提升，經(jīng)理就從一個管理者逐步過渡到一個領導者，用更大影響力影響下屬，甚至走出組織，在行業(yè)里獲得更大的知名度，為更多的人服務。