第1條原則：在你的辦公室里無法發(fā)現(xiàn)任何事實，趕快走出來

　　在第一天成立時，初創(chuàng)企業(yè)只是基于創(chuàng)始人愿景形成的信念型企業(yè)，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創(chuàng)始人要做的工作就是把虛無縹緲的愿景和假設(shè)轉(zhuǎn)變成事實。事實即有關(guān)市場和客戶的信息，存在于辦公室之外，存在于未來客戶(潛在客戶)工作和生活的地方，因此你必須到那里了解事實。在客戶開發(fā)流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫代碼、開發(fā)硬件、舉行會議及準(zhǔn)備報告等工作相比，尋找潛在客戶并和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區(qū)分成功者和失敗者的關(guān)鍵所在。

　　事實存在于辦公室之外，存在于未來客戶工作和生活的地方……

　　在客戶開發(fā)過程中，企業(yè)創(chuàng)始人必須積累有關(guān)商業(yè)模式每個模塊的第一手經(jīng)驗。盡管企業(yè)團隊可以起到協(xié)助作用，但第一手經(jīng)驗必須由創(chuàng)始人親自獲得。這是因為：

　　·重要的客戶反饋點往往是隨意、無法預(yù)測和令人痛苦的，員工寧愿隱瞞事實也不愿向上級匯報壞消息。

　　· 員工和企業(yè)成敗無甚關(guān)聯(lián)，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級匯報時往往也得不到重視。創(chuàng)始人很容易把他們的發(fā)現(xiàn)視為“道聽途說”，或是忽略其反饋中的要點。

　　· 和企業(yè)員工相比，外部咨詢顧問和企業(yè)成敗的關(guān)聯(lián)程度更低，他們喜歡添油加醋，要么誘導(dǎo)客戶說出企業(yè)想聽的話，要么向企業(yè)謊報信息，一心只想延長其咨詢服務(wù)。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業(yè)提供參考價值。

　　綜上所述，只有企業(yè)創(chuàng)始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應(yīng)和決策以修正或調(diào)整重要的商業(yè)模式假設(shè)。

　　第2條原則：客戶開發(fā)和敏捷開發(fā)相互結(jié)合

　　除非產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)能夠快速靈活地迭代產(chǎn)品開發(fā)過程，否則客戶開發(fā)流程毫無意義。

　　除非產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)能夠快速靈活地迭代產(chǎn)品開發(fā)過程，否則客戶開發(fā)流程毫無意義。如果工程部門采用瀑布法開發(fā)產(chǎn)品，除了產(chǎn)品說明的短暫環(huán)節(jié)外，整個開發(fā)過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室里閉門造車，要想改變產(chǎn)品特征必須付出漫長的開發(fā)延期。相比之下，在采用敏捷開發(fā)法的初創(chuàng)企業(yè)中，工程部門可以持續(xù)不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產(chǎn)品或最小特征組進行迭代的基礎(chǔ)上開發(fā)出讓客戶滿意的產(chǎn)品。

　　在本書中，敏捷工程(敏捷開發(fā))指的是可供軟件和硬件產(chǎn)品企業(yè)使用的快速部署、迭代開發(fā)和持續(xù)探索過程。我們并不想言過其實，只是說明其必要性。客戶開發(fā)流程可提供持續(xù)不斷的客戶反饋信息，從而推動敏捷開發(fā)。

　　在企業(yè)投入產(chǎn)品開發(fā)之前，創(chuàng)始人就必須堅定認同和支持“客戶開發(fā)+敏捷開發(fā)”的組合模式。

　　第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分

　　初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)的一個關(guān)鍵區(qū)別在于這樣一個從未言明的事實：“初創(chuàng)企業(yè)的必經(jīng)之路是不斷地失敗。”

　　與此相反，成熟企業(yè)很清楚哪些商業(yè)模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業(yè)的失敗反而是例外情況，通常是在執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題時才會出現(xiàn)。在初創(chuàng)企業(yè)中，你的目標(biāo)是探索而不是執(zhí)行商業(yè)模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經(jīng)歷各種失誤。由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。

　　如果害怕初創(chuàng)企業(yè)失敗，那你必定會以失敗告終。

　　換言之，這里所說的失敗并非真正意義上的失敗，其本質(zhì)是初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)過程的一部分。在設(shè)計銷售詞、開發(fā)產(chǎn)品特征、制定產(chǎn)品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準(zhǔn)備接受失敗，然后繼續(xù)前行。當(dāng)某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，成功的企業(yè)創(chuàng)始人會馬上調(diào)查新的事實，確定需要修改的問題，然后迅速做出行動。

　　客戶開發(fā)流程需要頻繁的敏捷迭代，然后對迭代進行測試，導(dǎo)致進一步迭代或調(diào)整，然后進行新一輪測試，如此不停反復(fù)……

　　如果害怕初創(chuàng)企業(yè)失敗，那你必定會以失敗告終。

　　第4條原則：持續(xù)迭代和調(diào)整

　　接受客戶開發(fā)流程中存在的失敗，這一戰(zhàn)略需要頻繁的敏捷迭代和調(diào)整。調(diào)整指的是對商業(yè)模式畫布九大模塊所做的實質(zhì)改動(例如，定價方案從免費提供改變?yōu)橛嗛喣Ｊ剑�客戶細分�?2~15歲的男孩改變?yōu)?5~60歲的婦女)。調(diào)整過程也可以很復(fù)雜，如目標(biāo)客戶或用戶群體的變更。與此相反，迭代指的是對商業(yè)模式組成部分所做的細微調(diào)整(如定價方案從99美元改變?yōu)?9美元)。

　　Groupon公司著名的120億美元調(diào)整是最好的案例。

　　當(dāng)企業(yè)在崎嶇的小路上顛簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業(yè)模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。Groupon公司價值120億美元的調(diào)整(其首次公開募股價值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名為The Point的公司，該公司是一個社交媒體平臺，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務(wù)危機。

　　The Point公司所做的最出色的工作是通過組織團購的方式幫助人們節(jié)省購買資金。創(chuàng)始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，稱其為“建立你自己的Groupon.com”。公司的第一筆交易誕生于2008年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以一份的價格購買兩份比薩。有20人參與了此次團購，公司從此開始踏上價值120億美元的業(yè)務(wù)調(diào)整。

　　調(diào)整過程是由學(xué)習(xí)和見解推動的，學(xué)習(xí)和見解源自于持續(xù)的“合格”測試流程，測試環(huán)節(jié)遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。

　　優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人總是毫不猶豫地進行調(diào)整。當(dāng)商業(yè)模式假設(shè)出現(xiàn)問題時，他們從不隱瞞，而是積極承認問題并迅速做出響應(yīng)。

　　第5條原則：任何商業(yè)計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學(xué)會應(yīng)用商業(yè)模式畫布

　　商業(yè)計劃的存在只有一個目的：有些上過商學(xué)院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業(yè)計劃。實際上，在實現(xiàn)融資目的之后，商業(yè)計劃已經(jīng)完全失去了存在的意義。企業(yè)管理者經(jīng)常把商業(yè)計劃和執(zhí)行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經(jīng)驗證的假設(shè)。商業(yè)計劃的實質(zhì)是一份投資者設(shè)定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎么能成為指導(dǎo)企業(yè)招聘、解聘和支出的經(jīng)營計劃呢?簡直是莫名其妙!

　　靜態(tài)商業(yè)計劃和動態(tài)商業(yè)模式之間的區(qū)別準(zhǔn)確體現(xiàn)了企業(yè)失敗和成功的區(qū)別。

　　靜態(tài)商業(yè)計劃和動態(tài)商業(yè)模式之間的區(qū)別準(zhǔn)確體現(xiàn)了企業(yè)失敗和成功的區(qū)別。換言之，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄商業(yè)計劃，采用更為靈活的商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式描述了一個企業(yè)如下經(jīng)營要素之間的互動關(guān)系：

　　·價值主張，即企業(yè)提供的產(chǎn)物(產(chǎn)品、服務(wù)、利益等);

　　·客戶細分，如用戶、付費者、母親或青少年等;

　　·渠道通路，即聯(lián)系客戶，向其提供價值主張的渠道;

　　·客戶關(guān)系，用于創(chuàng)造需求;

　　·收入來源，即價值主張創(chuàng)造的收入;

　　·核心資源，指實現(xiàn)商業(yè)模式所需的資源;

　　·關(guān)鍵業(yè)務(wù)，指實施商業(yè)模式必需進行的活動;

　　·重要伙伴，指參與商業(yè)活動的合作方及其合作動機;

　　·成本結(jié)構(gòu)，指商業(yè)模式運行付出的代價。

　　商業(yè)模式畫布(圖2-2)以圖形化的方式體現(xiàn)了企業(yè)的九大組成要素。本書使用亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)的商業(yè)模式畫布作為客戶開發(fā)模型第一步客戶探索階段的計分卡。奧斯特瓦德的作品《商業(yè)模式新生代》(Business Model Generation)對商業(yè)模式畫布有詳細介紹。

　　在實施客戶開發(fā)流程過程中，初創(chuàng)企業(yè)可以使用商業(yè)模式畫布作為計分卡，在圖內(nèi)每個模塊中貼上假設(shè)內(nèi)容，然后根據(jù)創(chuàng)始人搜集到的事實對假設(shè)進行修改。你可以把第1版商業(yè)模式畫布想象成客戶開發(fā)流程的起點，其中充滿了需要和客戶通過當(dāng)面溝通或網(wǎng)上互動方式來驗證的假設(shè)條件。很多情況下，客戶會拒絕商業(yè)模式畫布中的假設(shè)內(nèi)容，他們會說“我更喜歡購買另一家零售商的產(chǎn)品”或“我對這些產(chǎn)品特征根本不感興趣”。隨著客戶對商業(yè)模式假設(shè)的支持和質(zhì)疑，企業(yè)要么接受客戶的認同，要么及時調(diào)整商業(yè)模式，以便更好地挖掘機會。

　　以商業(yè)模式畫布為指導(dǎo)非常便于發(fā)現(xiàn)問題和調(diào)整方式，因為整個團隊可以一目了然地繪制其他方案，觀察哪些部分需要做出修改。每當(dāng)創(chuàng)始人為響應(yīng)客戶反饋需要進行迭代或調(diào)整時(參見第4條原則)，都必須重新繪制一張反映變化情況的新畫布。隨著時間的積累，這些畫布會組成一本“連環(huán)畫”，真實再現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的演變過程。高度靈活的初創(chuàng)企業(yè)甚至可以積累厚達6英寸的商業(yè)模式“連環(huán)畫”，作為慶祝方式在首次公開募股慶祝會上一把火燒掉。

　　關(guān)于如何使用商業(yè)模式圖在客戶探索階段為企業(yè)“保留得分”，請閱讀第3章。

　　……假設(shè)只不過是“瞎猜”的時髦表達。

　　第6條原則：設(shè)計實驗，測試驗證你的商業(yè)模式假設(shè)

　　假設(shè)只不過是“瞎猜”的時髦表達。要想把假設(shè)變成事實，企業(yè)創(chuàng)始人必須走出辦公室，在客戶當(dāng)中求得驗證。但是假設(shè)應(yīng)該怎樣測試呢?你希望從測試中學(xué)習(xí)到哪些內(nèi)容呢?測試和學(xué)習(xí)要求你必須在構(gòu)建和設(shè)計測試方面善于思考。我們把這一過程稱為“設(shè)計實驗”。

　　客戶開發(fā)實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是信噪比中最強的信號，可以讓12位客戶中的5人說出“雖然還有問題，但我現(xiàn)在就需要你的產(chǎn)品”之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供“足夠良好”的信號，這樣才能讓企業(yè)繼續(xù)前進(見圖2-3)。

　　你可以問問自己：“我需要怎樣的見解才能繼續(xù)前進?”然后問：“獲得這些見解需要運行的最簡單的測試是什么?”最后問：“我該怎樣設(shè)計實驗才能運行最簡單的測試?”

　　對技術(shù)型企業(yè)創(chuàng)始人來說，他們經(jīng)常犯的錯誤是把這些測試看成實際的代碼、硬件或真實的產(chǎn)品。很多情況下，你只需模擬一個網(wǎng)頁、設(shè)計一個演示版本或物理原型即可，它們完全可以幫助你獲得寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

　　第7條原則：市場類型決定一切

　　本書的一條重要觀點是，并非所有的初創(chuàng)企業(yè)都一樣。初創(chuàng)企業(yè)之間的重要差異表現(xiàn)在它們的新產(chǎn)品和市場之間的關(guān)系上。總體來說，這種“產(chǎn)品/市場”關(guān)系可以分成以下幾種情況：

　　·向現(xiàn)有市場導(dǎo)入新產(chǎn)品;

　　·向新市場導(dǎo)入新產(chǎn)品。

　　·向現(xiàn)有市場導(dǎo)入新產(chǎn)品以實現(xiàn)下列目的：

　　·以低成本競爭者身份重新細分市場;

　　·以利基產(chǎn)品身份重新細分市場;

　　·克隆其他國家成功的商業(yè)模式。

　　幾十年來，讓企業(yè)管理者一直困惑不解的是，傳統(tǒng)產(chǎn)品導(dǎo)入模式在向現(xiàn)有市場導(dǎo)入已知商業(yè)模式時(如已知客戶、已知渠道和已知市場)非常有效。但是，由于絕大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)不是追隨已知市場(屬于新市場和重新細分市場類別)，它們并不清楚自己的客戶群體到底是誰。換句話說，這些初創(chuàng)企業(yè)正在探索可重復(fù)和可升級的商業(yè)模式。

　　市場類型影響著企業(yè)行為的各個方面。

　　市場類型影響著企業(yè)行為的各個方面，適合某個市場類型的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在另一個市場類型中根本不會發(fā)揮作用。市場類型決定著初創(chuàng)企業(yè)的客戶反饋、獲取活動和具體開銷。它能改變客戶需求、采用率，產(chǎn)品的特征、定位，發(fā)布戰(zhàn)略、渠道和活動。簡而言之，不同的市場類型需要完全不同的客戶探索方式、最小可行產(chǎn)品以及銷售營銷戰(zhàn)略。

　　在現(xiàn)有市場中，客戶群體已經(jīng)存在，營銷活動相對容易：用戶能夠描述對其具有重要意義的市場和屬性。新產(chǎn)品或服務(wù)通常運行速度更快，能更好或更低廉地解決問題，或是從其他方面改善客戶定義的具體屬性。用戶、市場和競爭對手都是已知因素，競爭行為包括產(chǎn)品和特征的對比。

　　在新市場中，企業(yè)通過開創(chuàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)的方式讓客戶做到以前無法實現(xiàn)的目標(biāo)，或是顯著降低創(chuàng)造全新用戶類型的成本。根據(jù)定義，新市場中還沒有客戶，因此沒人知道這種產(chǎn)品能做什么，也不知道為什么要購買這樣的產(chǎn)品。這就使得獲取反饋和創(chuàng)造需求變得非常困難，因為產(chǎn)品對用戶來說是未知的，市場也是不明確和未知的，開發(fā)成本非常高。

　　面對新市場，問題的關(guān)鍵不在于競爭，而是了解是否存在足夠大的客戶規(guī)模以及能否說服他們購買產(chǎn)品。在此類市場類型中，企業(yè)創(chuàng)始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用，但在新市場中絲毫不起作用。因此，你的目標(biāo)是新市場還是現(xiàn)有市場，這個問題是市場類型定義的核心。

　　重新細分現(xiàn)有市場，這種手段適用于無法和競爭對手正面交鋒的情況(如面對亞馬遜、Facebook或微軟等行業(yè)巨頭時)。重新細分戰(zhàn)略取決于初創(chuàng)企業(yè)的市場和客戶認知，在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)競爭對手尚未涉及的市場機會。這種市場細分通常表現(xiàn)為兩種形式：低成本戰(zhàn)略或利基戰(zhàn)略(和差異化有所不同，細分在客戶心目中形成的是完全不同的產(chǎn)品印象，即獨特、有價值和需求旺盛)。

　　低成本式重新細分一如其字面含義。客戶是否處于現(xiàn)有市場的低端，希望用更低的價格購買到“足夠好”的產(chǎn)品性能?

　　利基式重新細分關(guān)注現(xiàn)有市場，詢問其中某些客戶是否愿意購買針對更為具體的需求設(shè)計的新產(chǎn)品。在現(xiàn)有市場中，是否具備足夠規(guī)模的消費者認為新產(chǎn)品特性足夠極端，可以改變現(xiàn)有市場的規(guī)則和形態(tài)?關(guān)于細分市場，錢·金(Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)的作品《藍海戰(zhàn)略》(Blue Ocean Strategy)從另一種角度進行了解讀。

　　克隆現(xiàn)有商業(yè)模式，當(dāng)一種商業(yè)模式已在某個國家成功得到驗證但尚未引入另一個國家時，這種方式是非常有效的市場戰(zhàn)略。例如，俄羅斯、印度、印度尼西亞、巴西、日本和中國(這些國家都具備大型地區(qū)市場以及獨特的語言和文化壁壘)的初創(chuàng)企業(yè)，可以采用、借鑒或復(fù)制美國成功的商業(yè)模式，針對本地市場的語言和購買偏好量身定制適用的商業(yè)模式(不久之后，這些國家的成功創(chuàng)意也會被克隆到美國市場)。

　　例如，中國的百度和俄羅斯的Yandex即各自市場中谷歌的復(fù)制品;QQ空間、人人網(wǎng)、朋友網(wǎng)和開心網(wǎng)即中國版的Facebook，而Vkontakte和Odnoklassniki則是俄羅斯版的Facebook。

　　初創(chuàng)企業(yè)通常會進入上述四種市場類型中的一種并最終堅持到底。如果選擇了錯誤的市場類型，結(jié)果往往會對客戶生成階段造成嚴重影響。雖然市場類型說到底是一個“晚期制約決定”，但有效的假設(shè)有助于發(fā)現(xiàn)早期的客戶探索問題。關(guān)于市場類型決策的詳細內(nèi)容，請參考第3章。

　　……要跟蹤的財務(wù)指標(biāo)包括：燒錢率、剩余現(xiàn)金可用月數(shù)……

　　第8條原則：初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)不同于成熟企業(yè)

　　對于成熟企業(yè)，我們已經(jīng)具備了數(shù)百年的經(jīng)營分析指標(biāo)，如利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流預(yù)測和業(yè)務(wù)程序分析等。有朝一日當(dāng)你的企業(yè)發(fā)展壯大時，也會需要利用這些衡量指標(biāo)。在過去(不是很久之前)，我們使用這些工具衡量初創(chuàng)企業(yè)是因為除此之外誰也不知道該使用什么手段。現(xiàn)在我們知道，初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)注重跟蹤企業(yè)的“假設(shè)/事實”轉(zhuǎn)換程度，而不是衡量對靜態(tài)商業(yè)計劃的執(zhí)行程度。如何讓企業(yè)董事會和管理層持續(xù)測試衡量每個假設(shè)條件，直到整個商業(yè)模式無懈可擊，能夠順利擴展為成熟企業(yè)，這才是至關(guān)重要的。

　　如果企業(yè)獲得風(fēng)投支持，管理層和投資者必須約定一組真正有效的衡量指標(biāo)，使其取代利潤表、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表，成為早期董事會會議的主題。

　　初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)跟蹤合格測試結(jié)果以及這些結(jié)果導(dǎo)致的迭代：

　　·客戶問題和產(chǎn)品特征是否得到驗證?

　　·產(chǎn)品的最小特征組能否引起客戶共鳴?

　　·哪些人是真正的客戶?價值主張、客戶細分和渠道等初始客戶相關(guān)假設(shè)是否通過面對面的客戶互動方式進行過驗證?

　　·客戶驗證問題可能包括：平均訂單金額、客戶終身價值、首次訂單平均時間、銷售渠道增長率、達成率改善和銷售員人均收入。

　　除上述初創(chuàng)企業(yè)指標(biāo)之外，董事會應(yīng)當(dāng)跟蹤的財務(wù)指標(biāo)相對較少，主要包括燒錢率、剩余現(xiàn)金可用月數(shù)、短期招聘計劃以及企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)金流盈虧平衡的時間。

　　確保企業(yè)決策是基于事實而不是基于個人信念做出的。

　　第9條原則：快速決策、循環(huán)時間、速度和節(jié)奏

　　速度也關(guān)系著初創(chuàng)企業(yè)的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。雖然第4條原則談到了迭代和調(diào)整，但并沒有說明這些活動會持續(xù)多久。準(zhǔn)確地說，答案是越快越好，因為你的“學(xué)習(xí)—發(fā)展—調(diào)整”或“迭代—發(fā)展”循環(huán)速度越快，利用現(xiàn)有現(xiàn)金找到可升級式商業(yè)模式的機會就越大。如果這一循環(huán)速度太慢，企業(yè)等不到確定商業(yè)模式就會因為現(xiàn)金枯竭倒閉。對循環(huán)時間造成最大障礙的是心理層面的原因，它需要管理者勇于承認犯錯，甚至甘于忍受短期的戰(zhàn)術(shù)失敗。

　　雖然調(diào)整和迭代關(guān)系到“辦公室”外活動的速度，但企業(yè)內(nèi)部的運作速度也同樣重要。對初創(chuàng)企業(yè)來說，大部分決定都必須在面對不確定因素的情況下做出。對于任何工程、客戶或競爭對手方面的問題，往往并沒有明確完美的解決方案，企業(yè)創(chuàng)始人實際上也不必費神尋找這樣的方案。當(dāng)然，這并不意味著憑一時興致拿企業(yè)未來豪賭，而是指在可承受的風(fēng)險范圍內(nèi)采納方案并馬上加以實施(確保這些決定是基于事實而不是基于個人信念做出的)。總而言之，能夠堅持快速制定和實施決策的企業(yè)往往會贏得重大和決定性的競爭優(yōu)勢。

　　……初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在管理層會議或公司會議結(jié)束前制定可逆型決策。

　　初創(chuàng)企業(yè)決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如添加或撤消某個產(chǎn)品特征或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經(jīng)過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內(nèi)恢復(fù)原狀。不可逆型決策如解雇員工、發(fā)布產(chǎn)品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉(zhuǎn)的問題。

　　按照指導(dǎo)方針，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在管理層會議或公司會議結(jié)束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現(xiàn)，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環(huán)，以便快速發(fā)現(xiàn)和扭轉(zhuǎn)錯誤決策。相比之下，當(dāng)大公司通知委員會下達命令，讓附屬委員會挑選會議日期時，大部分初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在這段時間內(nèi)做出了20個決策，其中改變了5個錯誤決策，實施了15個正確決策。

　　學(xué)習(xí)快速決策只是保證成功的一部分。行動敏捷的初創(chuàng)企業(yè)還掌握著另一項訣竅——節(jié)奏，即在公司各個層面持續(xù)快速決策的能力。可以說，速度和節(jié)奏是初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)成功必不可少的組成部分，一個成功初創(chuàng)企業(yè)的行動節(jié)奏往往是大型公司的10倍。

　　第10條原則：不可或缺的激情

　　如果一個初創(chuàng)企業(yè)缺乏目標(biāo)明確、充滿激情的團隊，那它在成立之日就注定要無疾而終。“創(chuàng)業(yè)者”則完全不同，他們的思考方式迥異于常人。相比之下，大多數(shù)人擅長的是執(zhí)行。他們?yōu)榱松�活而工作，只求做好分�?nèi)事務(wù)，喜歡享受家庭和個人生活，注重個人興趣愛好，甚至把房前除草當(dāng)作一大樂事。他們是執(zhí)行確定任務(wù)的最佳人選，這種生活對大多數(shù)人來說也是舒適愜意的。

　　但是，歷史上凡是領(lǐng)導(dǎo)成功初創(chuàng)企業(yè)的管理者與此完全不同。他們只占世界人口極小的一部分，他們的大腦隨時面對著混亂和不確定性，必須具備閃電般的思考速度。他們過于注重客戶需求和如何交付成功產(chǎn)品。他們的工作就是生活的全部，這種工作絕不是朝九晚五，而是時刻無休無止。他們才是發(fā)現(xiàn)高成長率和高度成功的可升級式初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　初創(chuàng)企業(yè)要求管理者適應(yīng)不確定性、混亂情況和變化局面。

　　第11條原則：初創(chuàng)企業(yè)的工作職務(wù)不同于大型企業(yè)

　　在成熟企業(yè)中，工作職務(wù)可以反映出各部門組織任務(wù)執(zhí)行已知商業(yè)模式的方式。例如，“銷售”職務(wù)意味著銷售團隊利用標(biāo)準(zhǔn)演示材料，以確定的價格、標(biāo)準(zhǔn)的條款、條件和合同，重復(fù)性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。換句話說，成熟企業(yè)中的“銷售”職務(wù)只是在圍繞一系列已知因素做執(zhí)行活動。

　　相比之下，初創(chuàng)企業(yè)對管理者技能的要求完全不同。初創(chuàng)企業(yè)要求管理者適應(yīng)不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現(xiàn)和提議每天都在變化，產(chǎn)品經(jīng)常處于變動之中，他們必須學(xué)會從失敗中探尋和獲取真相，而不是一勞永逸地慶祝成功。簡而言之，他們應(yīng)當(dāng)具備以下特質(zhì)：

　　·善于學(xué)習(xí)和探索，保持高度的好奇心、求知欲和創(chuàng)造性;

　　·渴望尋找可重復(fù)和可升級的商業(yè)模式;

　　·行動高度敏捷，能隨時應(yīng)對每日變化，無須指導(dǎo)即可獨立完成任務(wù);

　　·可在一天之內(nèi)多次轉(zhuǎn)變角色，承擔(dān)不同的工作;

　　·易于接受失敗，將其轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)和迭代過程。

　　在這里，我們建議初創(chuàng)企業(yè)把傳統(tǒng)的，以執(zhí)行為目標(biāo)的銷售、營銷和商業(yè)開發(fā)職務(wù)全部換成更為簡單的職務(wù)——客戶開發(fā)團隊。企業(yè)剛成立時，這支團隊只包括公司創(chuàng)始人，負責(zé)了解足夠的客戶觀點以開發(fā)最小可行產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)進入客戶驗證階段，該團隊可添加一位專業(yè)的“銷售內(nèi)行”，負責(zé)保障早期訂單的實現(xiàn)。值得注意的是，銷售內(nèi)行的角色和傳統(tǒng)的銷售副總監(jiān)有所不同。為實現(xiàn)這一過程，整個團隊必須具備以下特征：

　　·聽取客戶異議的能力，判斷這些是產(chǎn)品問題、演示問題、定價問題還是其他方面的問題(或者是選擇了錯誤的客戶群體);

　　·與客戶和工程師溝通的經(jīng)驗，以及在兩者之間傳遞信息的能力;

　　·面對紛雜變化處變不驚的自信，能夠“無師自通”地解決問題;

　　·站在客戶角度考慮問題的能力，設(shè)身處地地理解客戶的工作和面對的問題。

　　顯然，這個清單列出的都是優(yōu)秀企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)。

　　第12條原則：不到必要的時候絕不浪費現(xiàn)金

　　客戶開發(fā)模型的目的并不是避免花錢，而是要在尋找可重復(fù)和可升級商業(yè)模式的過程中努力保存企業(yè)現(xiàn)金。一旦找到了成功的商業(yè)模式，該花錢的時候一分也不能吝嗇。這段話可以分成以下幾個部分說明：

　　保存現(xiàn)金。當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)擁有無限現(xiàn)金時(如互聯(lián)網(wǎng)泡沫期或虛假投資氣候下)，當(dāng)然可以靠大把花錢的方式對開發(fā)錯誤進行迭代。但在現(xiàn)金緊張，沒有額外資金修補錯誤的情況下，減少浪費就變得格外重要了。客戶開發(fā)流程保存現(xiàn)金的方式是，在企業(yè)創(chuàng)始人將商業(yè)模式假設(shè)變成事實以及找到可行的“產(chǎn)品—市場”組合之前，不會聘請任何銷售和營銷團隊參與開發(fā)。

　　在探索過程中。客戶開發(fā)流程認為，創(chuàng)立伊始的企業(yè)及其商業(yè)模式，其基礎(chǔ)是未經(jīng)驗證的假設(shè)而非確定事實;認為企業(yè)創(chuàng)始人必須走出辦公室，把這些假設(shè)轉(zhuǎn)變成真實的客戶數(shù)據(jù)。這種“走出辦公室”思路和快速迭代調(diào)整結(jié)合在一起，構(gòu)成了客戶探索和客戶驗證階段的核心理念。

　　……在尋找可重復(fù)和可升級商業(yè)模式的過程中努力保存現(xiàn)金……

　　可重復(fù)性。初創(chuàng)企業(yè)獲得的訂單，可能來自董事會成員的客戶關(guān)系網(wǎng)，工程部門的一錘子買賣，或是首席執(zhí)行官個人英雄式的單打獨斗。這些都不錯，但在銷售機構(gòu)眼中都算不上可重復(fù)性銷售。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找的不是一次性收入，而是一種可以復(fù)制的模式，如銷售機構(gòu)按照價格表銷售或是按照客戶定期訪問網(wǎng)站進行收費。

　　可升級性。初創(chuàng)企業(yè)要爭取的目標(biāo)不是一個客戶，而是很多客戶，因為每增加一個客戶都會帶來銷售和利潤的增長。這里要面對的問題是：每增加一個銷售人員或一筆營銷投資能否為企業(yè)帶來更大的毛利潤(或用戶量、點擊率)?誰會影響銷售?誰會推薦銷售?誰是決策者?誰是財務(wù)型買方?購買此類產(chǎn)品的預(yù)算來自哪里?客戶獲取成本是多少?確定可重復(fù)和可升級的銷售模式，即客戶開發(fā)模型中最重要的階段——客戶驗證環(huán)節(jié)。你的企業(yè)團隊是否了解如何向目標(biāo)客戶銷售?這個環(huán)節(jié)能否在企業(yè)現(xiàn)金告罄之前完成?

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找的不是一次性收入，而是一種可以復(fù)制的模式……

　　商業(yè)模式。商業(yè)模式回答的是企業(yè)如何盈利的基本問題。你采用的是營收模式?免費吸引用戶模式?還是其他模式?你的客戶群體有哪些?

　　該花的錢一分也不能吝嗇。投資者支持型初創(chuàng)企業(yè)的目的不是為了標(biāo)榜時尚生活，而是要達到風(fēng)險投資規(guī)模(即10倍或更高的投資回報率)。當(dāng)管理層和董事會認為找到可重復(fù)和可升級銷售模式時(即發(fā)現(xiàn)合適的產(chǎn)品/市場組合)，接下來就可以大量投入資金創(chuàng)建終端用戶需求和開發(fā)銷售渠道了。

　　第13條原則：溝通分享學(xué)習(xí)

　　客戶開發(fā)流程的“學(xué)習(xí)探索”思想有一個重要組成部分，即和企業(yè)員工、共同創(chuàng)始人，甚至和投資者一起分享在“辦公室”外了解到的一切事實真相。

　　傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方式是通過每周一次的例會向員工傳達信息，通過董事會會議向投資者通報商業(yè)模式探索過程的進展。但是，21世紀(jì)突飛猛進的技術(shù)早已今非昔比，為我們帶來了史無前例的便利溝通方式。如今，我們幾乎可以以實時方式隨時隨地和所有人分享我們了解到的一切。

　　我們強烈建議企業(yè)創(chuàng)始人通過博客、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)或產(chǎn)品管理工具，更新和分享他們按照本書第3章實施的所有客戶探索活動。你可以把它當(dāng)作客戶探索過程的描述，其中記錄了初創(chuàng)企業(yè)成立時所做的假設(shè)、企業(yè)團隊交流過的對象、詢問過的問題、執(zhí)行過的測試、學(xué)習(xí)到的觀點以及留給咨詢顧問或投資者的問題。雖然看似有些煩瑣，但實際上這樣做要比每周陪咨詢顧問談話的時間要少得多。此外，這樣做也提供了一種溝通手段，允許局外人近距離觀察企業(yè)取得的進展，提出自己的建議和方向指導(dǎo)。

　　第14條原則：客戶開發(fā)流程能否成功取決于企業(yè)團隊是否認同

　　客戶開發(fā)流程的“學(xué)習(xí)探索”思想，對于具有豐富執(zhí)行經(jīng)驗的企業(yè)創(chuàng)始人、工程師或投資者來說具有很強的迷惑性。因此，客戶開發(fā)流程要想取得成功，企業(yè)團隊中的每一個人，從投資者、總公司到工程師、營銷商和創(chuàng)始人，都必須理解和認同客戶開發(fā)流程完全不同于產(chǎn)品開發(fā)流程這一重要觀點。如果工程部副總監(jiān)討論的是瀑布開發(fā)法，董事會要求設(shè)定嚴格的日程表，客戶開發(fā)流程注定要胎死腹中。每個人都必須接受這個流程，意識到它是一種充滿變化的、非線性的商業(yè)模式探索方式，而且這一流程有時會持續(xù)數(shù)年。

　　客戶開發(fā)流程完全不同于產(chǎn)品開發(fā)流程。

　　客戶開發(fā)流程幾乎改變了初創(chuàng)企業(yè)的行為、表現(xiàn)、衡量指標(biāo)，甚至成功潛力等每一個方面。它絕不是在商業(yè)計劃指導(dǎo)下執(zhí)行營收模式時“順手完成”的工作，而是對商業(yè)模式未加計劃的重新創(chuàng)造，以及在需要的時候所做的迭代和調(diào)整。企業(yè)創(chuàng)始人在實施客戶開發(fā)之前必須取得團隊和董事會的承諾，確保所有人都理解并認同這是一個反復(fù)、必要和值得實施的流程，而且會在開發(fā)過程中改變基準(zhǔn)點和衡量指標(biāo)。

　　在此過程中，像“產(chǎn)品規(guī)格已經(jīng)確定，產(chǎn)品已投入開發(fā)，無法改變特征”“我們已經(jīng)建立好工廠(銷售團隊或營銷資料等)”或“為實現(xiàn)計劃方案我們必須發(fā)布產(chǎn)品”等看法，都是客戶開發(fā)流程的大忌。為成功實現(xiàn)客戶開發(fā)，企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的強調(diào)執(zhí)行虛擬商業(yè)計劃的模式，取而代之以注重“學(xué)習(xí)—探索—失敗—迭代”為特征的客戶開發(fā)流程，只有這樣才能找到成功的商業(yè)模式。

　　小結(jié)：客戶開發(fā)流程

　　客戶開發(fā)流程反映了成功初創(chuàng)企業(yè)的最佳實踐方案。它是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)唯一適用的開發(fā)方式，沒有持續(xù)的客戶反饋和產(chǎn)品迭代，它們在尋找客戶時只能踏入死胡同。客戶開發(fā)流程的快速循環(huán)時間和固有的現(xiàn)金保存能力為企業(yè)管理者提供了更大的機會，幫助他們在銀行賬戶枯竭之前做出調(diào)整、迭代，并獲得成功。如果向成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)盈利模式的管理者描述客戶開發(fā)流程，他們一定會點頭認同這一模型。

　　雖然在客戶開發(fā)模型中每一個步驟都有具體的目標(biāo)，但整個流程作為整體有一個更為重要的目標(biāo)——在企業(yè)資金枯竭之前找到可重復(fù)、可升級和可盈利的商業(yè)模式。這一目標(biāo)可以把建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)之上的公司轉(zhuǎn)變成貨真價實的賺錢機器。

　　客戶開發(fā)絕不是輕松任務(wù)，千萬不能等閑視之。你不可能靠放放幻燈片或是周末裝裝樣子就完成任務(wù)，客戶開發(fā)是一項需要投入大量時間和全面接觸客戶的體力活兒。它是一項改變企業(yè)建立方式的長期承諾。當(dāng)然，它也是經(jīng)過驗證的，可增加初創(chuàng)企業(yè)成功概率的有效途徑。

　　本文節(jié)選自(美)史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)、鮑勃·多夫(Bob Dorf)所著《創(chuàng)業(yè)者手冊》，機械工業(yè)出版社出版，經(jīng)華章經(jīng)管授權(quán)發(fā)布,本文題目為編者所加。