2011年11月2日，重掌聯(lián)想兩年后，67歲的柳傳志再度宣布退位，將聯(lián)想集團交還比他小20歲的楊元慶。卸任后，柳傳志將擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長，并徹底退出董事會。
在2009年2月份柳傳志宣布復(fù)出時，聯(lián)想集團巨虧9700萬美元，正站在懸崖邊上。當(dāng)時接受南方周末記者專訪時，柳也是面色凝重。沒人能想到，兩年后，在柳卸任時，聯(lián)想在PC行業(yè)的排名竟能從老四上升到老二，并連續(xù)8個季度保持了行業(yè)內(nèi)最快的增長速度。
柳傳志雖然成功地扮演了一次救火隊長，但當(dāng)他退出之際，PC行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也越來越大，甚至連行業(yè)老大惠普都宣布要出售PC業(yè)務(wù)。而聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)之外，還未能在移動互聯(lián)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟、培育出新的利潤增長點。
柳傳志如何看待自己這兩年？聯(lián)想的未來究竟會如何？2011年11月6日上午，在赴美進行民間訪問的前夕，柳傳志接受了南方周末記者的采訪。
買“能力”與買“份額”
南方周末：你復(fù)出這兩年聯(lián)想集團發(fā)生了很大的改變，你覺得自己做的最重要的事情是什么？
柳傳志：最重要是我?guī)椭鷹钤獞c建立起了一個團隊。第二要求董事會團結(jié)起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持，這個班子很難建成的。第三，我?guī)椭鷺淞⑵鹆寺?lián)想的文化，核心價值觀，在全員里面進行了建設(shè)。我主要是做這三件事。
戰(zhàn)略層面，一開始我也參加過兩次會，后來我就再沒有參加。但是有關(guān)文化推動的會，我都是自始至終參加的。到現(xiàn)在為止，連聯(lián)想海外的員工都士氣高漲，都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工，因為這個季度成熟市場大幅度盈利，他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風(fēng)雨飄搖，而這家中國公司做到這樣，他們很高興。
南方周末：在你回來后，聯(lián)想集團能如此意外成長，原因是什么？
柳傳志：在復(fù)出和楊元慶配合的時候，我是有很大把握把業(yè)績做好的。信心來自于我們對于這個行業(yè)的深刻理解。比如說戴爾當(dāng)年從美國打到歐洲，是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，即直銷模式的創(chuàng)新。當(dāng)時所有人都認為我們不行了，像康柏以前也走渠道銷售，一看戴爾勢頭這么強，也想走直銷，但整個就敗給了戴爾。但是我們打敗了戴爾，我們是走了雙業(yè)務(wù)模式的道路，既走直銷，也做渠道銷售，這里面我們把供應(yīng)鏈和市場的配合研究得很透。
其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子，讓董事會怎樣支持他們，也有一定把握。盡管國際形勢不好，“餅”漲得沒有多快，但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰(zhàn)時，我們還能及時拿出應(yīng)對措施，把現(xiàn)在高速增長的利潤，提出一塊作為面向未來的品牌和研發(fā)投入，我們賠得起。
再加上運氣也好——當(dāng)年聯(lián)想銷售出問題的時候，正是中國市場大幅度下降的時候，我們是以中國市場為主的，而當(dāng)我起來的時候，中國市場穩(wěn)住了，開始往好里走了。不過現(xiàn)在中國市場的銷售量只占四成，利潤大概占了五分之三，還有五分之二來自于國際市場。而那時候全部利潤來自于中國市場，外國市場是負利潤。
還有一個運氣比較好的地方，就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。
南方周末：前段時間有家大公司（惠普）要賣出PC部門，你覺得它是屬于犯錯誤的那家嗎？
柳傳志：它是一個盈利企業(yè)，要購買的話，趁那個市盈率，價格會非常貴。但實際上它已經(jīng)是一個被斗敗的企業(yè)。你想當(dāng)年它花了300億美元買了康柏，買得虧不虧？我們買東西一定要有一個目的，是買能力，還是買當(dāng)時的份額？
我們更需要買的是能力，聯(lián)想需要的是把服務(wù)和硬軟件結(jié)合以及某些部件的研發(fā)能力。我買德國那家公司，那個公司一個非常突出的能力是把電信運營商的服務(wù)和自己的產(chǎn)品結(jié)合，我買回來以后就可以在中國推。我買日本NEC，是很便宜地買到了他的份額，現(xiàn)在我們在日本占27%的市場份額，所以我們很驕傲地說，全球三大國家，我們占了兩個。
但那家公司，買主還沒有談清楚，管理層就說要賣，軍心馬上就動搖了，而且?guī)齑尜u不出去，損失極大。來來回回，上百億美元的損失就出現(xiàn)了。

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