在管理實踐中，有所謂的科學方法，但是他在具體實踐中會因領導者的不同而在效果上出現折扣。當然，也會因由領導者高超的管理藝術產生凌駕于科學之上的實效。

　　我們都知道管理7個人比管理100人更容易，也更科學。

　　蘋果有6萬多名員工，按每個領導者管理7人遞推下去，到第6個層級可以管理117649人，遠大于蘋果現有人數6萬。

　　6個層級對于一個6萬人的公司，看似不算多，但這種死板的管理層級設計顯然不是喬布斯所能夠接受的。這種機械式推導出的組織結構不適用一個創(chuàng)新型的組織，當然也許那個組織也不適用。

　　喬布斯曾經承認他擁有獨裁的權力，他曾如是說：“單細胞生物沒意思，蘋果是一個復雜的多細胞生物�！�

　　看蘋果的組織架構圖，活似一個多細胞動物。

　　從圖可看，蘋果的組織架構很簡單，喬布斯在中央，觸角伸向四方。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，管理層級十分扁平。但是單憑這張圖我們似乎看不出什么管理玄機。也無法揣摩出，究竟這個組織如何運轉，能夠讓一家從1997年股價不足40億美元成長為突破6000億美元的最貴公司。

　　一張圖有些雖有些與眾不同，但在蘋果，與眾不同的又何止一張圖。

　　我們不要被這張圖所蒙惑，以為喬布斯只管理一些重要的副總裁，實際上在蘋果，喬布斯卻選擇了管理100人。

　　當然，我們從蘋果的組織架構上，是看不出喬布斯是如何管理這100人的。

　　在蘋果，喬布斯是個獨裁者。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。但筆者認為懂得說“不”比“對”說是要難。因為你必須要對業(yè)務、產品、趨勢有一定的了解。還好，在蘋果喬布斯是獨裁者，獨裁者的特點是，觸角可以伸向任何角落。

　　據說，在蘋果所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

　　喬布斯即使在生病期間也能夠對公司的事務了如指掌，更能夠快速傳達他的想法和決議。一位前內部員工說：“假如你問公司每個人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當中90%的人從未見過史蒂夫�！�

　　為什么會這樣，不在公司卻了解公司；不在公司，公司卻了解他的想法。

　　這是因為，在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫•喬布斯見過面。他們被稱為“領頭100人”即“Top100”。

　　據我所知，聯想集團也從中產生借鑒，把這個top100方法引入到公司的管理經營中。

　　喬布斯運用這種機動的非常規(guī)內部組織來管理蘋果公司，可以說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個極有影響力的團隊。這就保證一點，在蘋果，沒有決策者遠離喬布斯。

　　喬布斯經常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。在蘋果，起作用的并非協同效應，而在于蘋果擁有一支統一的團隊。Top100在這個隊伍中發(fā)揮出重要的作用。

　　喬布斯曾說，“我的工作就是和‘領頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當中有的只是有重要貢獻的人。所以，當有了好創(chuàng)意，我的工作之一是傳播這個創(chuàng)意，讓‘領頭100人’了解它。”

　　被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，只要喬布斯認為你很重要，哪怕你只要一個研發(fā)人員或者創(chuàng)意人員。

　　喬布斯差不多每年都要選擇少數人到一個絕對安全、保密的地點，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談論會議更是遭到禁止，即便在公司內部談論也不行。與會者不得自己開車去會址，而是乘坐公司指派的大巴車，會議地點都是經過嚴格挑選，蘋果公司甚至還會對開會的房間進行檢查，以免被競爭對手偷聽。

　　有了這個top100人會議，喬布斯就相當于在組織內部安插了100個節(jié)點，他們能夠以第一速度執(zhí)行喬布斯的想法，向喬布斯反饋重要的信息。

　　了解了這個流動性組織，我再來看這種組織結構圖，是不是仿佛看到了這個多細胞動物已經有了循環(huán)流淌的血液。這個血液就是top100這個流動組織所帶來的。有了他們，蘋果才是一個有機的生命體，而喬布斯正是通過管理這100人來管理整個蘋果。

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