2008年是偶像坍塌的一年，在財富效應和信息煙塵的裹挾中，企業如何定位自己，確立創新的邊界，感知變化關注焦點?戰略不應學也學不來，但在決策過程中企業要反思什么？

　　價值中國：2008年，房地產因為近乎瘋狂的囤地融資模式而走近資金鏈的萬丈懸崖邊；乳品業因為三聚氰胺潛規則意外“踢爆”，被社會情緒拋入消費死角；加工貿易制造業則在人民幣升值、原材料漲價、勞工荒以及勞動合同法幾重夾擊下爆發破產潮。你怎么看待這些企業的輝煌、隕落和重生？

　　陶勇：我覺得中國的房地產業其實是一個沒有學會市場化的產業。最明顯的例子，就是他們的價格沒有按照市場機制來走，這可能是中國經濟最大的一個問題。如果房地產業將自己納入市場經濟大潮中，以求得市場理性地降價，對中國經濟將會是一個巨大的貢獻。

　　決策道德金三角

       乳品業出現的三聚氰胺事件令老百姓很傷心、很失望，特別是牛根生這樣的企業家。三聚氰胺類事件，我們將之列入商業道德范疇。我的導師Ronald A. Howard（美國國家工程院院士、斯坦福大學的決策學權威教授）剛剛寫了一本書——《決策的道德》（Decision Ethics），簡單來說，就是決策價值的金三角，它有三個維度即利益、法律和道德。以蒙牛為例，假如牛根生知道今天的結果，在若干年以前，他想到產品中可能含有三聚氰胺的時候，就可以選擇不這樣做；當然他還有一個方案就是法不責眾，別人干我也這樣干。這就牽扯到決策行為的第二個維度——是否合法？這次三鹿老總的律師在為其辯護時說，國家沒有相關的法律，所以這么干了。他的說法也許是成立的（因為我們沒有去求證），但這次三鹿就違法了。這是從法律的角度去看不同的行動，并進行比較和選擇；還有一個就是道德維度，做事情應該有一個基本的準線。任何情況下，老百姓都會在道德準繩上給你劃上一個記號。品牌更多的做的就是道德。

　　價值中國：是管理目標的問題嗎？在華爾街金融風暴之后，企業經營究竟是以利潤還是以創造顧客為目的，這樣的爭論又開始成為焦點。您說的這個企業決策的三角其實應該是企業決策者在選擇經營目標以及圍繞它進行決策時應該遵循的一個原則。

　　陶勇：作為企業社會公民，其實要解決的正是法和德的問題，這兩者給企業提供了一個限制。道德有其時間性、時代性。不同的時代、不同的文化背景之下，道德標準是不同的。比如，法國的女部長未婚生子，在法國可能不足為奇，而且在看待克林頓和萊溫斯基事件上，很多法國人覺得美國人很可笑，法國選舉總統時將個人魅力列為一個必要條件。所以說，道德有很大的伸縮性、主觀性。但是在任何時候，損害人的生命都毫無疑問是一個道德的禁區。

　　利，主要依賴于企業的創造性，包括盈利模式、產品、服務，可以通過一系列的活動實現。利是向企業開放的，但是超越法律和道德的事，企業最好不要做。現實中，還是有很多企業家做了，有些企業家的“原罪”之說，就是來源于法和德的邊界，因為這個邊界上“利”會很高。

　　這不僅僅是乳品行業應該考慮的問題，其實也給其他行業敲響了警鐘。2008年以前，我一直覺得我們整個國民心態太浮躁，企業也浮躁，企業家也浮躁。原因在于快速變富的心態太嚴重。于是人們想出了很多創造性的方法，不怕超越法律和道德的底線來快速獲利變富。這次經濟危機給中國經濟帶來很多的影響，我認為是一個很好的清醒劑，它不僅影響了一些產業，使中國經濟產生了連帶效應，更重要的是它給中國的企業帶來了更多反思的機會。

　　基業長青源于使命

　　有關企業的輝煌、隕落和重生，我認為還有一個重要的問題非常值得思考，就是企業內在的動力即價值。如果你去看《基業長青》，就會發現百年老店并不是最大的企業，而是基于強烈使命感的企業。使命是什么呢？使命是做事情，而不是賺錢。為了達成這個使命，有一個基本的要求，就是持續性。使命能保證企業定格在一個大方向上，行事能力朝這個方向不斷提升。沒有使命感，最大的危險就是企業往往會一味追著財富跑，而財富總是隨機地亂跑。企業是不可能這樣追著財富跑的，除非將世界上所有的產業做遍。目前我們很多民營企業都存在著這個問題。

　　此外民營企業的發展還牽扯到一個接班人的問題。民營企業的接班人問題要解決三個方面的要素，第一個是使命銜接；第二個是道德，也就是做人水準；第三個是技能要過硬。但是第二代接班人同時要具備這三個條件，很難。我們的民營企業如果能把這些問題處理好，下一個階段就有可能會脫穎而出，當然也一定會有相當一批企業因為沒有處理好而倒下。

　　負反饋——冷靜、平等視野下的革命意識

       價值中國：比爾·蓋茨在《未來之路》中幾乎讖言般地談到過企業經營中的正負反饋循環問題。“正反饋循環”是一個成功可以推動另一個成功，而負反饋則相反。用蓋茨的話說，“處于正反饋中的公司，有一種天生就該走運的氣氛，而處于負向螺旋中的公司，則有一種命定失敗的感覺”。您是否同意這種說法？你覺得處于正反饋中的企業具備哪些特點或者條件？

　　陶勇：我很尊敬比爾·蓋茨，他是一個很真的人。但是他的這句話，我并不贊同。永遠的正反饋是不存在的，一定會有一個非線性的制約因素在一個時點出現，使它戛然而止。中國古人早就總結了——物極必反。任何一個系統中的能量都是有限的，它必須被系統中的能量守恒所限制。無論是企業還是個人，不斷地正反饋都是不可持續的，正反饋只能是階段性的、短期的。

　　相反，負反饋的系統才是可持續發展的。因為它是一個節約能量和能源的系統，不會發展到一發不可收拾的地步，因為那樣會打破原有的秩序，出現破壞性的后果。從我們國家的歷史可以看出，負反饋到一定的程度，一定會有幾個復蘇的標志和現象出現。我們現在之所以能夠屹立于世界民族之林，就是因為處于滅亡邊界的時候，我們能夠真正地清醒過來。而平常我們抱有很多幻想，天天在想正反饋。現在，可持續發展已經成為人類一個巨大的命題。

　　有很多從負反饋中勝利的例子，像通用電氣、可口可樂、沃爾瑪等公司在發展的過程中，時不時都會有一些危機出現。企業要持續發展，要么是自然給企業一個負反饋，要么就是自己革自己的命。這就是為什么有些頂尖級企業每隔四五年就要做一次新的戰略，革一次命的原因。

　　價值中國：有人說這是一個過剩的世界，這是一個短缺的世界：過剩的是生產商品的能力，短缺的是預見趨勢的能力。您覺得企業預測失敗的原因有哪些？企業如何應對預測失敗？

　　陶勇：生產能力建設本身是一個固定的事情，因為它是人的決策做出來的；而短缺的是人們預見趨勢的能力。這個說法是沒錯的。

　　 信息化使相當多的人在同一時間擁有非常大的信息量；全球化之后，雖然趨同化的東西越來越多，但是60多億人同時在創造。世界的不確定性變得越來越大，節奏越來越快，我們對它的理解和控制是有限的，決策的難點不在于歷史的數據，而在于全世界60億人盯著同樣的信息做決策，而且其他人對我們所做出的決策效果有巨大影響。面對這種情況，我們要如何預測呢？

　　 有人說要用理性預測，但心理學家說，人本身有很多的限制。人們都追求理性，但是在關鍵時刻，卻都把理性拋到腦后。這是由于我們的認識有很多偏差，而且是系統性的偏差。這種心理上的偏差是不知不覺的，不是知道它的存在就可以避免的，可以說是它使我們偏離了理性的路徑。

　　 從另一個角度來說，我對那些所謂“陰謀論”的觀點持否定的態度。格林斯潘有預見性嗎？他令世界經濟持續增長,被尊稱為“藝術大師”。但是2008年秋,格林斯潘自由放任的經濟政策飽受責難，名聲一落千丈。他預見到了嗎?沒有。

　　我們是在一個不確定的世界里做決策，這個不確定性是自然和社會上其他的力量帶來的，任何一個個人、企業乃至國家都是渺小的，個體能夠影響它多少？所以，首先要對世界的不確定性抱有一種敬畏和尊重，才能真正地理解它，進而才有一點點掌握先機的可能，這個價值是不可估量的。

　　價值中國：做企業的大多有一個體會，就是別人的戰略學不來。那么，企業管理者科學的決策能力是可以通過培訓等獲得的嗎？

　　陶勇：我在一開始給大家做決策能力培訓的時候，就說決策的智慧是可以提升的，但是基本的決斷能力是學不來的。決斷能力是依賴于平時的決策訓練和系列的成功失敗經歷錘煉出來的。換句話說，一部分是天生的，一部分是可以提升的。大家基本上認同這個看法。

　 決策有6個要素，我們首先來談決策的價值、信息和選擇。創造性來自于選擇，選擇性越大，創造的空間也就越大。在做任何一個決策之前不知道自己想要什么，一定不需要做決策；任何一個決策如果沒有選擇的時候，就無所謂決策了；此外，你會掌握一些信息，而且一般來說，這些信息一定包含不確定性，這個不確定性導致主觀的部分占的比例很大。不確定性講的是一個范圍而不是一個點。客觀地看我們的知識，我們妄圖預測未來實際上是打腫臉充胖子，而經濟學家就經常被放在這樣一個尷尬的境地中。

　 同時，要做出一個好的決策，還會涉及框架、邏輯和決心。框架是一個看問題的角度，是主觀的；邏輯里面客觀的東西會更多一點，但是要簡化一個問題，邏輯架構本身也就不完全客觀了，也會有一點小主觀；此外，就是決心，決心和老板的決策風格有關系，而這個風格就是主觀的。

　　一個企業在實施一個戰略的時候跟它的資源能力、目標是有關的。這一系列的東西結合起來之后，會發現戰略一方面不應該學，另一方面根本學不來。

　　價值中國：我們比以往任何時候都更需要擁有全球視野的領導者，未來的領導者尤其是中國的企業領導者應該怎樣獲取和利用這種多樣性的力量？

　　陶勇：今天和一百年前相比，我們對世界的看法發生了一個巨大的改變：130年前我們藐視外國，而今天我們崇洋媚外。曾經我們藐視外國人吃了苦頭，現在我們崇洋媚外也是要付出代價的。這30年以來，中國的企業家學習的能力和熱情一直都特別高，對外部的世界了解得很多，如饑似渴地學習老外；反而對自己的冷靜思考比較少。我覺得人必須是平等的，在世界上處理事務的時候，只有跟他平視，才能真正把自己的能力發揮出來，才會有一個更好的秩序。

　　價值中國：管理中最大的風險在哪里？是人性嗎？您的體會是什么？

　　陶勇：我覺得管理中最大的風險，往往在于企業沒有想到要做什么樣的決策。這個正好要用視野來克服。要有更寬廣的視野，而且要能夠和當下的企業運作聯系起來。我們說視野帶來了想象力，想象力一方面為企業帶來決策議題，另一方面帶來了選擇性。我特別贊賞GE的做法，他們非常注重想象力。實際上，提出問題，等于已經解決了一大半的問題，就怕沒有提出正確的問題。想象力就是幫我們解決這個問題，以及擴充解決問題的方式。這需要企業能夠理性地思考，冷靜地觀察企業運作中潛在的因素，以此應對不確定性。