治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元?dú)猓�自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細(xì)雨，讓一切變化以微妙的形式體現(xiàn)出來

　　從某種程度上來說，主人公厲溫在短時(shí)間的磨合后，黯然離開或許是一種必然。觀察其在職期間的所作所為，會(huì)發(fā)現(xiàn)如下硬傷：

　　首先，厲溫雖然熟悉海外市場的建設(shè)，但卻缺少大陸市場的管理經(jīng)驗(yàn)。臺(tái)灣、香港與新加坡地區(qū)因?yàn)槭袌鱿鄬?duì)較小，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，人員數(shù)量相對(duì)要少，而大陸地區(qū)的管理要復(fù)雜得多。沒有意識(shí)到大陸地區(qū)的管理與其他地區(qū)的差異性，這是厲溫失敗的原因之一。

　　其次，厲溫雖然一再強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的全球化，但是任何一家外企，在大陸市場都面臨本土化問題，一味地在大陸地區(qū)強(qiáng)硬地推行公司總部制定的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而不顧及大陸本土的特色與特點(diǎn)，是厲溫失敗的原因之二。

　　第三，大陸地區(qū)的員工，尤其是中層管理團(tuán)隊(duì)，都擁有大量的客戶資源與社會(huì)關(guān)系，這樣的一個(gè)群體是很有價(jià)值的。一昧相信一朝天子一朝臣，而不在原來團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上選用賢能，而是用大清洗的方式致使公司人心渙散，這是厲溫失敗的原因之三。

　　第四，從臺(tái)灣與香港調(diào)來的大量人才，與厲溫一樣，都面臨著不了解大陸市場，缺少大陸地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)等問題，整個(gè)空降團(tuán)隊(duì)沒有在事前進(jìn)行廣泛而深入的培訓(xùn)，是厲溫失敗的原因之四。

　　那么，厲溫應(yīng)該如何進(jìn)行新團(tuán)隊(duì)的調(diào)整與建設(shè)呢?

　　第一，業(yè)績?yōu)橄龋瑓枩厥紫葢?yīng)該做好本身的業(yè)績，業(yè)績不突出的情況下，任何作為都是授人以柄。

　　第二，有揚(yáng)有抑，在大陸本土市場，人事的大清洗無疑會(huì)將大量有客戶資源和廣泛社會(huì)關(guān)系的員工清洗出局，而作為外來的高管，本應(yīng)該依賴他們。厲溫應(yīng)有選擇地將不能為己所用的員工清理出團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)那些能夠?yàn)楣�司繼續(xù)效力的員工。

　　第三，選對(duì)盟友，自己的空降部隊(duì)，應(yīng)該是一支建設(shè)已久、本領(lǐng)過硬的團(tuán)隊(duì)，而不是一支僅擁有地域特點(diǎn)，卻無作戰(zhàn)能力的團(tuán)隊(duì)。

　　綜上所述，職場中沒有永遠(yuǎn)的朋友，也不會(huì)有永遠(yuǎn)的敵人。厲溫應(yīng)該事先對(duì)自己有可能帶入大陸地區(qū)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入培訓(xùn)，與他們一起了解大陸市場，增加大陸地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)入內(nèi)地后，也應(yīng)該立即對(duì)原有中層進(jìn)行一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)能夠很好的為公司創(chuàng)造價(jià)值，并能溶入團(tuán)隊(duì)一同工作的員工，進(jìn)行鼓勵(lì)與團(tuán)結(jié)，將那些不能夠適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)的員工請(qǐng)出公司，并將經(jīng)過培訓(xùn)的海外員工逐步調(diào)入大陸地區(qū)。在組建這樣一支新老結(jié)合、共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，厲溫應(yīng)該及時(shí)地讓大家把工作重心放在業(yè)績上——沒有業(yè)績的團(tuán)隊(duì)帶頭人一切都是零。在拓展新業(yè)績、穩(wěn)固老業(yè)績的同時(shí)，厲溫應(yīng)與團(tuán)隊(duì)一起，把總部的全球化戰(zhàn)略在大陸市場很好的本土化，創(chuàng)造出既能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，又能為公司創(chuàng)造良好效益的新文化。

　　總之，治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元?dú)猓�自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細(xì)雨，讓一切變化以微妙的形式體現(xiàn)出來。孫子兵法“用間篇”說的“微哉”，大概就是這個(gè)道理吧。