一、美國：強調程序化、規范化

　　隨著現代工業的起步、振興與發展，“師傅帶徒弟”時代的終結，誕生了現代生產與質量管理體系。以美國為例，美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、馬克姆波。里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波。里奇獎的定點超越。

　　20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國及大量占據了美國產品市場，這對美國企業觸動很大，決心學習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大獎。1987年，美國頒發馬克姆。波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業：一是制造業，二是服務業(依據銷售額判定)，三是小型企業(雇員小于500人)。評獎標準很嚴，每類企業每年最多有2個獲獎者。

　　馬克姆。波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。

　　自頒發馬克姆。波里奇獎后，美國企業紛紛比照馬克姆。波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆。波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。

　　二、日本：強調自主、主動

　　20世紀初，日本企業的產品質量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日本貨成了優質產品的象征。日本企業，從劣質產品到優質產品，前后間隔僅幾十年，產品質量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什么?

　　日本企業質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華。戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名;日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。

　　戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P——plan，計劃;D——do，執行;C——check，檢查;A-act，處理)循環上：

　　1、計劃階段;看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

　　2、執行階段，實施改進，并收集相應的數據。

　　3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。

　　4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣;如果改進效果不好，則進行下一個循環。

　　PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進;階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環;循環往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

　　戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然后改進產品質量。日本獨創和發展了QCC(品管圈)活動，QCC(品管圈)活動在日本獲得了巨大成功，日本能從二戰后的廢墟上迅速崛起，屢創經濟奇跡，很大程度上得益于他們獨創的品管圈(QCC)活動。QCC的有效推動，使全體員工都參與管理、改善之中，一方面激發了員工的工作熱情，增強了企業凝聚力，創造了積極向上的企業文化;另一方面也為企業培養了大量人才，為企業的穩定發展打下了堅實的基礎，極大地提升了企業競爭力。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。

　　三、美日質量管理特色比較

　　戴明循環強調自主、主動管理，即立足于企業內部;詳細分析本企業目前存在什么主要問題，然后改進，特點是自我超越。

　　馬克姆。波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。

　　事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同;日本企業通過戴明循環，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越;美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然后定點超越。最后，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。

　　為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源于東、西方不同的文化背景：日本企業根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然后進行改進;美國企業屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發現，只有通過別人監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然后定點超越。

　　四、美日質量管理啟示

　　20世紀50年代后，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量;第二，全過程的質量，指質量貫穿于生產的全過程，用工作質量來保證產品質量;第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組;第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規范化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵，根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。

　　戴明循環強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA循環取得了產品質量的飛躍進步。

　　美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克姆。波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然后實施改進。

　　應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自我，而戴明循環是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生于強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評，而馬克姆。波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。總之，日本企業，通過戴明循環實現了“自我批評”;美國企業，通過馬克姆。波里奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。