當年的三大戰略：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略都一步步實現的時候，海爾低調了，甚至在2006年張瑞敏明確表示，海爾開始進入“高原”市場。

　　2009年，張瑞敏再次發表了三大終極管理問題的演講：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？

　　此前報道中，張瑞敏在海爾2009年經營年會上，宣稱海爾的主要目標是從制造業向營銷服務業進行戰略轉型，要向“成套供貨”模式轉變，并開始更多進行“生產外包”的作業模式。

　　2006年，我即撰文對海爾對標GE的多元化戰略表示懷疑，特別是進入金融租賃、人壽保險、城市商業銀行等金融領域的行為。事實以伊梅爾特將GE號稱“365D*24H”的“不落地”資金管理的GE保險SBU賣出而劃上句號：在海爾1000多億的全球營收里也找不到多少金融業務單元的貢獻。

　　國際化戰略，從TCL開始高調進入慘敗收場，到明基、聯想等一眾中國企業集體交了一次海外并購的學費，海爾雖然宣稱未來要讓海外營收占到集團收入的三分之二，但面對的卻是目前10%左右的現實，顯然需要跨越的目標還是很高的。

　　海爾宣稱擁有白色家電、黑色家電、米色家電三大類的96個細分門類15100多個規格的產品群，但不利的消息接踵而來：2007年海爾退出微波爐市場，2008年，海爾空調業務負增長7．15%（格力10．58%、美的28．77%），手機、彩電、電腦、小家電等業務則面臨盈利低或剝離的局面。

　　如今海爾的“外包戰略”、“營銷服務戰略”、“管理終極問題”等，并不能看出對于解決海爾目前低盈利率、低增長率有什么戰略性的幫助。

　　我得說，海爾在制造業、流通領域、售后服務領域、供應鏈管理領域都是中國制造業的標桿，在這一方面，面對這個1000多億的龐然大物，若非身處操盤者角色，還是要多保留一份敬畏與尊重。

　　但看著海爾的言論，甚至被媒體冠名為“去制造化”潮流，向產業鏈高利潤端尋找利潤點，不覺疑惑又擔心：疑惑的是，如果海爾的產品業務單元已經無法擺脫“雙低”局面，那么向這個產業鏈的哪里可以找到所謂的高盈利區呢？豈不落入是皮之不存、毛將焉附的邏輯矛盾之中？

　　擔心的是，怎么看海爾也沒有走在正確的“戰略邏輯”道路上。

　　還是以海爾的榜樣兩個藍色巨人IBM、GE的轉型為例：郭士納對IBM的最大革新是放棄IBM-PC品牌及制造業務，向管理咨詢領域實施轉身，扭轉了IBM企業價值創造的邏輯，實現了看似不可能的轉型，結果大象真的起舞；伊梅爾特的“后韋爾奇GE”，沒有將韋爾奇的6西格瑪、無邊界組織等管理原則進行到底，而是提出了新的戰略構想，推進以“綠色創想”為主題的戰略性業務轉型與升級。

　　隨著本次金融危機底特律巨人GM的破產重組，GE的綠色戰略及其新業務組合架構顯示出了多么重要的戰略遠見！

　　因此，當我們看到海爾的“戰略宣言”，還是所謂的“以客戶需求為核心”，以服務性的成套供貨這樣一廂情愿式的供應商思維面對市場，甚至是簡單的“生產外包”來轉移資產回報率不足及收入波動風險的生意型思維，再看到張瑞敏發布的他思考的“三個終極管理問題”，等等。我們確實擔心，這些真的是海爾獲得未來10年的競爭優勢，并使資產、收入、盈利回報登上2000億級企業甚至更高的戰略嗎？

　　在這篇文章中為海爾出謀劃策要求太高，我們只能依據“全價值鏈-增長引擎”思維模型對海爾進行一點初步的“破壞性”思考：

　　首先，以海爾推崇的韋爾奇“數一數二”戰略去看海爾的各產品組合，海爾是否需要思考一下，如果海爾品牌旗下的產品群業務單元不能進入“安全規模”占有率，那么這種“戰術性”業務單元存在的價值與時間應該是多長？預期的回報與投入應該是怎樣的？

　　其次，海爾是否應該考慮一下，在未來的中國社會里，海爾的核心業務應該扮演什么角色？海爾以自身規�；�的地位、網絡、品牌、實力來說，應該怎樣引領中國社會未來生活形態的轉型？比如家用電器過多的節能問題、遙控器過多的單一化解決方案問題、家電輻射的消解問題、綠色家電家居整體解決方案問題等，還可以有更多新的未來生活創想。

　　第三，海爾是鐵定了將“B2C”消費品牌做到永遠嗎？海爾在B2B市場、B2G（政府采購）市場里還有沒有機會，為什么要把所有的機會都讓給GE、PHILIP這樣的跨國公司？

　　第四，海爾作為中國規模最大、綜合性最強的家電品牌，如何對金字塔從塔基到塔頂的消費層進行“戰略通吃”，以確保在中國家電市場的強勢地位（市場份額）？而不僅僅是“家電下鄉”、“卡薩地冰箱”等這樣的戰術性舉措。

　　第五，在家電制造產能過剩的背景下，如何通過戰略性的規劃進行優質產能的集中化控制，或者是采取格蘭仕式的規�；瘧鹇詠韺崿F產能-市場的占有，從而形成具有控制力的產業鏈格局？

　　還有很多值得進行思考的課題，每一個課題的破解，都可能為海爾創造再一個10年乃至更長時間的戰略增長引擎。

　　正確地提出問題，是最終創造性地解決問題的前提。如果不能提出正確的問題，往往說明有可能陷入思維的誤區或陷阱，這才是“執大象”者最大的問題！

　　看到海爾的張瑞敏公開發表了“海爾已經進入高原市場”的感嘆，我絲毫不覺得驚奇，在我看來，這句話縈繞張瑞敏的思想應該很久了。

　　海爾在中國市場名牌化、中國品牌國際化、管理現代化（內部市場鏈、物流革命等）等方面超越同行而一騎絕塵的時候，銷售增長率反而開始出現下降，從營銷的角度看，高度認知與認可的新產品不多了，這三、四年來海爾在新產品開發上確實乏善可陳，張瑞敏也說，現在產品開發的效率（包括產品品質）在提高，但產品效能卻在下降，實際上就是指沒有出現市場“大賣”的新產品。

　　以“中國GE”自許的海爾學習GE的多元化戰略（如進入人壽保險、金融租賃），其實不過是給非相關延伸找個理由，我們并不看好，果然這塊的業務沒有給海爾帶來戰略收益，而海爾學習的楷模GE在伊梅爾特時代卻賣掉了保險SBU（戰略業務部門）獲取現金。

　　海爾甚至放棄與“藍色巨人”比肩的審美風格，啟動以粉紅色為LOGO主色調的年輕化品牌運動，這不可謂不是一個大的勇氣，但我們仍然不看好，原因是這種品牌的調性改變并沒有與企業整體戰略相協調，比如與新產品策略、與傳播策略、與市場策略的結合。

　　今天的海爾中規中矩的東西多了，創新創意的東西少了，讓人眼前一亮的產品或市場動作沒有了，海爾確實讓消費者信賴了（真誠到永遠），卻失去了讓消費者驚喜的能力。

　　當一個品牌夠大但不夠新潮的時候，就是最危險的時候！

　　索尼的產品創新被三星輕易追上，伊萊克斯的品牌創意被LG的極致魅力大搶風頭，Apple借助iPod重返全球電子消費王者寶座，如果說新經濟下的新世代有什么規則的話，那么就應該說是“不出位就滅亡”！

　　創新與創意，這是改變我們生活的兩大引擎，實際上也是商業成功的不二法門。

　　也是在5年前，全世界的媒體都在說互聯網泡沫破裂，互聯網經濟進入冰川時代，但5年后的今天，互聯網經濟已經徹底改變了中國人獲取信息、人際交流、商業運營的方式，從戰略思維到營銷戰術，舉凡商業模式、業務模式、經營模式到人力資源、品牌風格、產品理念、傳播媒體、零售業態都發生天翻地覆式變化，今天的世界我認為比“鼠標+水泥”要復雜得多，而我們現在對這個“新世界”的認識并不真正清楚。

　　那時，出了個《華為的冬天》，我并不記得任正非在這篇冬天宣言里究竟說了些什么，但我們可以看到華為在這幾年里象瘋子一樣在加強研發、加強客戶拓展，以致于鬧出一個“過勞死”悲劇。在對這一事件進行報道的新聞片里，我們看到華為總部大廈里的萬人研發大軍，如螞蟻與蜂巢般的知識匯集之地，從外人眼里看確實產生“滄海一粟”之感，但我相信在這支“螞蟻大軍”里的每一個個體都是活生生而獨特的！

　　這個自認為進入冬天、又生活在公認的冰川紀的企業沒有滅亡，不僅在兩岸猿聲啼不住中，輕舟已過萬重山，而且把握了機會，“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”！

　　因此，生活在所謂冰川紀里的未必一定會凍死，攀登到高原的也未必就活得滋潤，張瑞敏說：家電業早已進入了微利時代。如果我們想爬到珠峰頂，就必須有氧氣瓶。那個氧氣瓶，就是利潤。沒有利潤，我們不可能爬上去。這才是張瑞敏“高原反應”的真正內涵，不是高處不勝寒，而是“盈不可久”！

　　不論是高原還是冰川，條件都不好，機會都一樣，企業要生存，必須有現金與利潤，而增加利潤的終極方法只有創新與創意，無論如何，只有創新與創意的產品與服務才可以創造更大的溢價能力。

　　當一個企業越來越流于平庸的時候，你可能先是感到增長的乏力、盈利的減少，而在這些表癥的背后，實質上是創新與創意的衰竭！

　　所以，無論你認為自己在哪里，高原還是冰川，用創新為你的產品插上翅膀，用創意刮起助飛的風暴。必須打破平庸的思維，沒有創新與創意，我們所做的一切都可能是垃圾！不要輕易地放棄與妥協，也不要輕易地讓自己妥協與放棄！

　　創新與創意是一個聽起來美妙做起來極度痛苦的過程，在這條荊棘之路上確實需要我們有拒絕妥協的堅定意志：這就是說，要拿出讓自己心動也讓別人心動的創意——如果自我感覺良好而別人不認同，需要有自我否定的勇氣與心胸；如果別人滿意而自己不滿意，要有精益求精的專業精神。

　　為了生存，企業必須這樣來苛責自己；為了實現真正的奇跡，企業需要這樣來要求自己；企業離死亡并不遙遠，如果失去創新與創意，企業將會失去速度、失去機會。