領(lǐng)導(dǎo)是管理工作過(guò)程中的一項(xiàng)重要又具有獨(dú)特性的職能，領(lǐng)導(dǎo)工作具有人與人互動(dòng)的性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，促使組織員工更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　為什么組織需要領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)呢？

　　管理活動(dòng)是圍繞組織的目標(biāo)展開的，而組織的目標(biāo)需要通過(guò)許多人的集體活動(dòng)才能實(shí)
MBA面試必備商務(wù)常識(shí)之領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)
現(xiàn)。即使組織制定了目標(biāo)，但由于組織中的成員對(duì)目標(biāo)的理解、對(duì)技術(shù)的掌握和對(duì)客觀情況的認(rèn)識(shí)因他們個(gè)人知識(shí)、能力、信念等方面的差異而有所不同，人們?cè)谒枷胝J(rèn)識(shí)上發(fā)生分歧、在行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象都是不可避免的，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

　　組織中的領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行指揮？

　　在組織的集體活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者不是站在組織成員的后面去推動(dòng)、去督促，而是作為帶頭人來(lái)引導(dǎo)他們前進(jìn)，鼓舞人們?nèi)�奮力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。拿破侖•波拿巴曾說(shuō)過(guò)：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。”我國(guó)也有俗語(yǔ)言道：“干部，干部，先走一步。”這些都說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力，才能真正起到指揮的作用。

　　領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

　　從定義來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)與管理有不少相似之處，都是在組織中開展活動(dòng)，其活動(dòng)的方向是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)等等。但是，兩者也有明顯的差別。從本質(zhì)上講，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利的基礎(chǔ)上對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令的行為 。 領(lǐng)導(dǎo)卻更多的是靠自身魅力而形成的影響力，引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。

　　兩者的差異主要在于其作用的基礎(chǔ)不同。因此，在組織中，當(dāng)一個(gè)人僅僅利用職權(quán)的合法性采用強(qiáng)制手段命令下屬工作時(shí)，他充其量只是管理者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。只有當(dāng)他在行使法定職權(quán)的同時(shí)，更多地依靠自身的權(quán)力和影響力指揮并引導(dǎo)下屬時(shí)，才可能既是管理者，同時(shí)又是領(lǐng)導(dǎo)者。顯然，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力是成為有效的管理者的重要條件之一。

　　領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，權(quán)力是一個(gè)人所具有的施加于別人的控制力。權(quán)利的構(gòu)成主要有兩個(gè)方向：

　　1)、來(lái)自于職位的權(quán)力

　　這種權(quán)力是由上級(jí)和組織所賦予的，并有法律、制度文明規(guī)定，故稱為制度權(quán)。制度權(quán)不依任職者的變動(dòng)而變動(dòng)。有：強(qiáng)制權(quán)，指可施加扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金、批評(píng)、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力，所以也稱作懲罰權(quán)或處罰權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，指提供獎(jiǎng)金、提薪、表?yè)P(yáng)、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力，通稱獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。法定權(quán)，指組織內(nèi)各管理職位所固定的法定的、正式的權(quán)力。

　　2)、來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力

　　這種權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的。有：個(gè)人影響權(quán)，也叫模范權(quán)，個(gè)人感召權(quán)，這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。專長(zhǎng)權(quán)，指具有某些專門知識(shí)，特殊技能或知識(shí)。一個(gè)人以其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使你不得不尊重他，你就會(huì)在一些問(wèn)題上服從于他的判斷和決定。

　　3)、管理啟示：

　　一個(gè)優(yōu)秀的、成功的領(lǐng)導(dǎo)者要主要兩點(diǎn)：一是正式的權(quán)力和非正式的權(quán)力不可或缺。二是要重視發(fā)揮、培育自己的個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。因此，可以這么說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

　　而作為領(lǐng)導(dǎo)者就是要想方設(shè)法來(lái)滿足追隨者的要求、意愿和需要。

　　領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

　　現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)表現(xiàn)出各種不同的方式或風(fēng)格。那么，究竟具有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式，哪一種的效果更好？

　　1)基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型：

　　在管理實(shí)踐中，不同的領(lǐng)導(dǎo)者或同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的工作情境下傾向于采取某種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這往往是與他們對(duì)權(quán)力的運(yùn)用方式不同有關(guān)。下面介紹此方面相關(guān)聯(lián)的兩位學(xué)者的研究。

　　(1).勒溫理論

　　專制式 ： 亦稱專權(quán)式，獨(dú)裁式。從字面上就可理解把握這種領(lǐng)導(dǎo)方式的本質(zhì)：獨(dú)自裁決，一個(gè)人說(shuō)了算。這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。

　　民主式 ：即協(xié)商、共同行使權(quán)力。在民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前會(huì)主動(dòng)聽取下級(jí)意見，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。

　　放任式 ：極少用權(quán)，下屬高度自主獨(dú)立。放任式領(lǐng)導(dǎo)者的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下級(jí)以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。

　　注意：專制式、民主式、放任式三種領(lǐng)導(dǎo)方式并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣之分，他們各自有其適用的情況、環(huán)境，如專制式領(lǐng)導(dǎo)，有利于保證命令的統(tǒng)一，決策迅速。在關(guān)鍵時(shí)刻，特別是沒有時(shí)間允許你征求下屬意見時(shí)，“該出手時(shí)就出手”(如消防隊(duì)長(zhǎng)在救火現(xiàn)場(chǎng)能不能召開民主會(huì)，由大家討論救火方案)。

　　(2)、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式

　　利克特是美國(guó)密歇根大學(xué)的管理學(xué)教授，他和同事以幾百個(gè)組織機(jī)構(gòu)作為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)了各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式可以作歸納，大致可有四個(gè)基本模式，即專制-權(quán)威式、開明-權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。

　　專制權(quán)威式：采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅僅限于最高層，對(duì)下屬很少信任，激勵(lì)也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。

　　開明權(quán)威式：采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任和信心，采取獎(jiǎng)賞和懲罰并用的激勵(lì)方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握著控制權(quán)。

　　協(xié)商式：這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相當(dāng)大但并不完全的信任，主要采用獎(jiǎng)賞方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時(shí)，允許下屬部門對(duì)具體問(wèn)題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。

　　群體參與式：采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級(jí)之間以及同級(jí)之間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。

　　第四模式最有效，高出10% - 40%的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，單純依靠獎(jiǎng)懲分明的領(lǐng)導(dǎo)方式看來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)，民主參與管理這在西方歐美的企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)普遍了。這是基于權(quán)力如何使用的角度來(lái)劃分的兩類領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　(2)基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類

　　從領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的角度來(lái)分，即是關(guān)心任務(wù)還是關(guān)心人員來(lái)劃分領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。

　　關(guān)心任務(wù)式：以任務(wù)為中心(或關(guān)心任務(wù)式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心工作任務(wù)的完成,他們總是把工作任務(wù)放在首位,而對(duì)人際關(guān)系卻不甚關(guān)心,有時(shí)為了完成任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系. 這類領(lǐng)導(dǎo)者可能利用自己法定的決策制定權(quán)和進(jìn)行獎(jiǎng)賞或懲罰的權(quán)力，命令下屬去做某項(xiàng)工作并指揮他們做好這項(xiàng)工作，同時(shí)還可能密切注視和掌握下屬工作的進(jìn)程及其工作中的表現(xiàn)。因此，以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者往往在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)行為中表現(xiàn)為是前述的專制式。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常可以帶來(lái)較高的工作效率，但會(huì)降低組織成員的滿意度和影響群體團(tuán)結(jié)。

　　關(guān)心人員式：這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個(gè)人的專長(zhǎng)和模范表率作用的基礎(chǔ)上。這類領(lǐng)導(dǎo)者與其說(shuō)是通過(guò)對(duì)下屬行動(dòng)的指示命令，還不如說(shuō)是通過(guò)指向(指明努力的方向)來(lái)使下屬人員完成預(yù)期的目標(biāo)。他們尊重、體諒、關(guān)心和支持其下屬，通過(guò)建立良好的人際關(guān)系去推動(dòng)工作任務(wù)的完成。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)，但對(duì)工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出關(guān)心體諒下屬未必就能保證工作效率會(huì)自然地得到提高。

　　領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

　　情景領(lǐng)導(dǎo)理論是一個(gè)得到廣泛推崇的領(lǐng)導(dǎo)模型，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，常被用來(lái)作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。

　　“成熟度”作為影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素，在這里指的是下屬對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：

　　i.工作成熟度，即一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成自己的工作任務(wù)而不需他人的協(xié)助或指導(dǎo)。

　　ii.心理成熟度，一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們主要靠自身內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)。

　　情景領(lǐng)導(dǎo)模型與菲德勒的模型劃分一樣，同樣使用了兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)取向和關(guān)系取向 ，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：

　　命令式(高工作、低關(guān)系)：適用于下屬成熟度低的情況。即下屬既不愿意也無(wú)能力執(zhí)行某任務(wù)，因此，他們既不能勝任工作又不能勝任。對(duì)這種成熟度低的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通形式，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)。

　　說(shuō)服式(高工作、高關(guān)系)：適用于下屬較不成熟的情況。即下屬愿意從事必要的工作任務(wù)、并擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但目前尚缺乏足夠的技能。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。說(shuō)服下屬接受他所決定的工作任務(wù)和工作方法，同時(shí)從心理上增強(qiáng)他們的工作意愿和熱情。

　　參與式(高關(guān)系、低工作)：適用于下屬比較成熟的情況。下屬的工作能力強(qiáng)但工作意愿比較低。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過(guò)雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進(jìn)行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過(guò)多的指示和約束。領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。

　　授權(quán)型(低工作、低關(guān)系)：適用于下屬高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來(lái)承擔(dān)工作責(zé)任，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

　　可見，當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以逐漸減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以逐漸減少關(guān)系行為：

　　第一階段(M1)下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。第二階段(M2)，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)—高關(guān)系行為，高任務(wù)行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的缺陷；高關(guān)系行為則試圖在心理上使下屬領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。第三階段(M3)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用激勵(lì)原理，采用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲得良好結(jié)果。第四階段(M4)，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)須做太多的事情，因?yàn)橄聦偌丛敢庥钟心芰��?dān)負(fù)責(zé)任。

　　影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)就是領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)和支持的程度。(下屬愛戴、信任你的程度，樂于追隨你的程度)

　　(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)

　　指的是下屬?gòu)氖碌墓ぷ骰蛉蝿?wù)的明確性。張三你這個(gè)工作應(yīng)該完成到哪種程度，哪些任務(wù)是你要負(fù)責(zé)的，清清楚楚，這樣的任務(wù)結(jié)構(gòu)叫做高度結(jié)構(gòu)化的，作用就是工作的質(zhì)量比較容易控制，也能確切地安排下屬的工作。

　　(3)職位權(quán)力

　　指一個(gè)組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者正式職位所擁有的權(quán)力，以及權(quán)力是否明確、充分。菲德勒認(rèn)為一個(gè)有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者與沒有這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者相比，前者更容易懂得下屬的追隨。

　　人的行為基本模式

　　領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動(dòng)全體組織成員的積極性、主動(dòng)性和充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，以自身的模范行為影響人們的行為，首先必須對(duì)人們的基本行為模式有所了解。必須知道人們?cè)谑裁磿r(shí)候會(huì)做什么事，為什么會(huì)做這事。

　　通俗地說(shuō)，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來(lái)；從組織的角度來(lái)說(shuō)，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為。行為動(dòng)機(jī)的形成有兩個(gè)條件：一是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。

　　所以，管理者在激勵(lì)員工過(guò)程中，首先要提供這種誘因或刺激，從而在一定程度上影響個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)，最終使其產(chǎn)生所期望的行為。同時(shí)，所提供的誘因是否具有吸引力，是決定激勵(lì)方案有效性的前提，這要求管理者借助有關(guān)各種需要之內(nèi)容和性質(zhì)的研究成果，回答組織內(nèi)員工努力工作的原因和因素，從而在對(duì)動(dòng)機(jī)有清晰的理解基礎(chǔ)上，制定本組織的激勵(lì)方案。

　　其次，真正切實(shí)有效的激勵(lì)，要求管理者了解動(dòng)機(jī)是如何轉(zhuǎn)化為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的特定行為、以及該行為對(duì)其個(gè)人需要的滿足狀況又是如何影響他的后續(xù)行為。這種現(xiàn)象表明，有效的管理者不僅要了解員工在組織中工作的動(dòng)機(jī)是如何形成和得到激發(fā)的，更需要了解其動(dòng)機(jī)向特定行為轉(zhuǎn)化過(guò)程中的各方面心理因素及相應(yīng)的激勵(lì)措施和對(duì)策。

　　需要層次理論

　　這個(gè)理論由美國(guó)著名的人本主義哲學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛1943年第一次提出的，這個(gè)理論是應(yīng)用最普遍、最主要的激勵(lì)理論之一。

　　心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論，包括如下幾個(gè)基本觀點(diǎn)：

　　(1)人的需要分為五個(gè)層次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　(2)未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起激勵(lì)作用。

　　(3)五種需要并非并列，而是由低到高依次排列成一個(gè)階梯，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰�獲得滿足以后，下一級(jí)需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動(dòng)其行為的主要?jiǎng)恿ΑＴ谳^低層次的需要未獲得滿足以前，較高層次的需要不會(huì)成為人們的主導(dǎo)需要。

　　(4)人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。對(duì)于具體的人來(lái)說(shuō)，并不是在任何條件下都同時(shí)具有這五種需要且保持它們間的同等的需要強(qiáng)度。這樣，對(duì)人的行為方向起決定作用的就是這個(gè)人在這一時(shí)期的主導(dǎo)需要。

　　對(duì)該理論的評(píng)價(jià)：

　　1.馬斯洛的需要層次理論提出后得到了普遍的重視。該理論簡(jiǎn)單明了，易于理解，也符合人類動(dòng)機(jī)形成的基本規(guī)律。就像俗語(yǔ)“人往高出走，水往低處流”說(shuō)的，人類具有不斷追求更高層次需要的愿望。

　　2.對(duì)需要層次理論的批評(píng)意見是，有人認(rèn)為人的需要并不一定像需要層次理論描述的那樣規(guī)范，諸如人的職業(yè)、家庭背景、成長(zhǎng)經(jīng)歷等都會(huì)對(duì)人的需要產(chǎn)生影響。也有人認(rèn)為，人的需要的發(fā)展順序是相當(dāng)復(fù)雜的，不會(huì)出現(xiàn)如此明顯的層次階梯。在管理工作實(shí)踐中，在精神心理學(xué)價(jià)研究成果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的需要層次理論還缺乏實(shí)證的基礎(chǔ)，還沒有取得支持該理論的驗(yàn)證性的資料。

　　雙因素理論

　　雙因素理論是美國(guó)學(xué)者赫茨伯格在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，于1959年提出的一種激勵(lì)理論。赫茨伯格的雙因素理論中把企業(yè)中影響人們行為的因素分成兩大類：一類叫保健因素：只能消除不滿，但不具備激勵(lì)作用。

　　導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，換句話說(shuō)，這些因素只能安撫職工而不能激勵(lì)職工。真正影響激勵(lì)人的行為的因素即“激勵(lì)”因素，不是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等。這類因素處理得不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防或消除這種不滿，但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用。因此，赫茲伯格認(rèn)為這些只是“保健”因素而已。

　　另一個(gè)叫激勵(lì)因素：能使人們產(chǎn)生滿意感的因素。能夠促使人們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生滿意感的那一類因素，即赫茲伯格所稱的“激勵(lì)”因素，并不是與工作的環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的，而是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起的。

　　保健因素往往與工作環(huán)境或外在因素有關(guān)。如公司政策、工作條件、工資水平、有無(wú)保障等。激勵(lì)因素往往與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)。如工作有無(wú)挑戰(zhàn)性、有無(wú)成就感、是否得到晉升等。

　　期望理論

　　美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。

　　用公式可表示為：激勵(lì)力=效價(jià)Î期望值

　　激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度；效價(jià)指?jìng)�(gè)人主觀做出的對(duì)某一預(yù)期成果或目標(biāo)的吸引力(效用)的估價(jià)；期望值是指?jìng)�(gè)人經(jīng)主觀認(rèn)知估計(jì)出的通過(guò)其努力達(dá)到預(yù)期成果或目標(biāo)的概率。期望理論說(shuō)明，促使人們?nèi)プ瞿臣�事的激�?lì)力大小同時(shí)取決于效價(jià)和期望值這兩個(gè)因素，且只有在效價(jià)和期望值都較高的情況下，員工的激勵(lì)力才會(huì)高。

　　公平理論

　　公平理論主要研究相對(duì)報(bào)酬對(duì)人們的工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅關(guān)心所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)通過(guò)自己相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來(lái)判定其所獲報(bào)酬是否公平或公正。

　　公平理論基于對(duì)人性的認(rèn)識(shí)而推斷，在許多情況下，個(gè)人往往會(huì)過(guò)高地估計(jì)自己的投入、與他人的收入，而過(guò)低地估計(jì)自己的收入與他人的投入。當(dāng)員工感覺到不公平時(shí)，他們通常會(huì)采取以下做法：歪曲自己的付出和他人的所得；采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生變化；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；辭去他們現(xiàn)有的工作。

　　公平理論的觀點(diǎn)對(duì)組織內(nèi)報(bào)酬的分配提供了以下建議：?jiǎn)T工的積極性不僅受其絕對(duì)收入的影響，而且受其相對(duì)收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會(huì)采取行動(dòng)糾正這種情景，其結(jié)果可能會(huì)降低或提高生產(chǎn)率，改善或降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動(dòng)離職率提高或降低。

　　強(qiáng)化理論

　　美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，因而人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。

　　強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。即，如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過(guò)強(qiáng)化的手段，營(yíng)造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo)。

　　強(qiáng)化的具體方式有四種：正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步的加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn)。懲罰，當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。負(fù)強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語(yǔ)“殺雞儆猴”形象說(shuō)明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對(duì)出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的“猴”會(huì)從中深刻地意識(shí)到組織規(guī)定的存在，從而加強(qiáng)對(duì)自己行為的約束。忽視，就是對(duì)已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無(wú)為而治”的效果。

　　強(qiáng)化理論認(rèn)為，管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化而不是簡(jiǎn)單的懲罰上，懲罰雖然在表面上會(huì)產(chǎn)生較快的效果，但其作用通常僅是暫時(shí)的，而且對(duì)員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。負(fù)強(qiáng)化和忽視對(duì)員工行為的影響作用也不應(yīng)該輕視。

　　當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合

　　各種激勵(lì)理論都各有不同的側(cè)重點(diǎn)和應(yīng)用價(jià)值。事實(shí)上，在正確的激勵(lì)工作中，更需要的是各種理論的綜合運(yùn)用和融會(huì)貫通。

　　信息溝通的過(guò)程

　　(1)形成思想。信息發(fā)送者發(fā)出信息是因?yàn)橛捎谀撤N原因希望接受者了解某些事，因此，自己首先需要明確要進(jìn)行溝通的信息內(nèi)容。

　　(2)編碼，即將信息內(nèi)容表達(dá)為某種或某些特定的符號(hào)，如語(yǔ)言、文字、手勢(shì)等。要發(fā)送的信息只有經(jīng)過(guò)編碼，才能得以傳遞。

　　(3)通過(guò)某種渠道把信息傳遞給對(duì)方，如交談、打電話、寫信、寫報(bào)告等。重要或復(fù)雜的信息通常需要運(yùn)用多種渠道進(jìn)行傳遞，如將績(jī)效評(píng)估結(jié)果告訴員工時(shí)，管理者會(huì)在面談之后再提供一份總結(jié)信。

　　(4)接受，包括接收、譯碼、理解等步驟。接受者對(duì)收到的信息進(jìn)行進(jìn)行譯碼后才可以了解和研究所收到信息的內(nèi)容和意義。這個(gè)譯碼過(guò)程關(guān)系到接受者是否能正確理解發(fā)送者所傳遞的信息，譯碼錯(cuò)誤，信息就會(huì)被誤解。

　　(5)反饋。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查并在必要時(shí)做出訂正。一般而言，發(fā)送者和接受者對(duì)信息的理解和接受程度受到專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)及環(huán)境等多種因素的影響，對(duì)同一信息，不同的人會(huì)有不同的看法。為了核查和糾正可能發(fā)生的某些偏差，就要借助于反饋。具有反饋渠道的信息溝通，被稱為雙向溝通，而不具有反饋渠道的信息溝通則稱為單向溝通。

　　溝通的作用

　　肖伯納說(shuō)：你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，彼此交換，則各人手里還是一個(gè)蘋果。你有一種思想，我有一種思想，那么兩人則擁有兩種思想。因此，人與人之間溝通的作用是顯而易見的。有學(xué)者認(rèn)為“促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的人際溝通，可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　良好的溝通可促使有關(guān)的想法、意見、情報(bào)、消息等得到交流、交換和共享，從而達(dá)成雙方相互的了解與信任。 那么，溝通的作用有哪些呢？總結(jié)歸納如下：

　　(1)協(xié)調(diào)各成員、各要素，使組織成為一個(gè)有機(jī)整體的凝聚劑。

　　(2)是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑

　　(3)是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。

　　信息溝通障礙

　　成功的信息溝通，應(yīng)是經(jīng)過(guò)傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通就不僅是信息的傳遞，更是對(duì)信息的完整、準(zhǔn)確的理解。所有對(duì)理解造成了干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱作“噪音”。

　　分析溝通過(guò)程中信息失真的“噪音”，可以從溝通過(guò)程中的三個(gè)基本方面進(jìn)行判斷(也叫三個(gè)環(huán)節(jié))即發(fā)送者問(wèn)題、接受者問(wèn)題和傳遞渠道的問(wèn)題。

　　發(fā)送者問(wèn)題---編碼問(wèn)題，有效的溝通首先要求信息發(fā)送者能將中心的想法以合適的語(yǔ)言加以編碼，使之成為可傳遞的信息。具體說(shuō)來(lái)，有五個(gè)因素限制著信息發(fā)送者生成高質(zhì)量的編碼信息：技能，編碼者必須具備良好的口頭或書面表達(dá)的能力以及邏輯推理能力。知識(shí)，任何人都無(wú)法傳遞自己不知道的東西。態(tài)度，信息發(fā)送者的態(tài)度會(huì)影響其編碼行為。社會(huì)—文化系統(tǒng)，社會(huì)—文化系統(tǒng)會(huì)通過(guò)信息發(fā)送者的地位與威信、信仰與價(jià)值觀的作用而影響到信息溝通行為。信息傳遞的時(shí)間或形式，信息傳遞的時(shí)間過(guò)早或過(guò)晚都會(huì)溝通效果。信息傳遞的形式不當(dāng)，同樣也會(huì)造成信息溝通的障礙。

　　接受者問(wèn)題---譯碼問(wèn)題。技能，聽、讀、反應(yīng)、推理和反饋的能力如何？知識(shí)，與發(fā)送者有無(wú)對(duì)等的知識(shí)水平？態(tài)度，立場(chǎng)、觀點(diǎn)不同。

　　傳遞通道的問(wèn)題，渠道是否合適？傳遞環(huán)節(jié)的多寡？時(shí)間和地點(diǎn)的選擇？