領導是管理工作過程中的一項重要又具有獨特性的職能，領導工作具有人與人互動的性質。領導者通過指揮、協調、激勵等一系列活動，促使組織員工更有效地實現組織目標。

　　為什么組織需要領導的協調呢？

　　管理活動是圍繞組織的目標展開的，而組織的目標需要通過許多人的集體活動才能實
MBA面試必備商務常識之領導的藝術
現。即使組織制定了目標，但由于組織中的成員對目標的理解、對技術的掌握和對客觀情況的認識因他們個人知識、能力、信念等方面的差異而有所不同，人們在思想認識上發生分歧、在行動上出現偏離目標的現象都是不可避免的，因此，需要領導者來協調人們的關系和活動，使組織成員步調一致地朝著共同的目標前進。

　　組織中的領導如何進行指揮？

　　在組織的集體活動中，領導者不是站在組織成員的后面去推動、去督促，而是作為帶頭人來引導他們前進，鼓舞人們去奮力實現組織的目標。拿破侖•波拿巴曾說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。”我國也有俗語言道：“干部，干部，先走一步。”這些都說明，領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領人們為實現組織的目標而努力，才能真正起到指揮的作用。

　　領導與管理的區別

　　從定義來看，領導與管理有不少相似之處，都是在組織中開展活動，其活動的方向是為了實現組織的目標等等。但是，兩者也有明顯的差別。從本質上講，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利的基礎上對下屬發號施令的行為 。 領導卻更多的是靠自身魅力而形成的影響力，引導下屬為實現目標而努力的過程。

　　兩者的差異主要在于其作用的基礎不同。因此，在組織中，當一個人僅僅利用職權的合法性采用強制手段命令下屬工作時，他充其量只是管理者，而不是領導者。只有當他在行使法定職權的同時，更多地依靠自身的權力和影響力指揮并引導下屬時，才可能既是管理者，同時又是領導者。顯然，卓越的領導能力是成為有效的管理者的重要條件之一。

　　領導者權力的構成

　　簡單地說，權力是一個人所具有的施加于別人的控制力。權利的構成主要有兩個方向：

　　1)、來自于職位的權力

　　這種權力是由上級和組織所賦予的，并有法律、制度文明規定，故稱為制度權。制度權不依任職者的變動而變動。有：強制權，指可施加扣發工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權力，所以也稱作懲罰權或處罰權。獎勵權，指提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權力，通稱獎勵權。法定權，指組織內各管理職位所固定的法定的、正式的權力。

　　2)、來自于領導者個人的權力

　　這種權力不是由領導者在組織中的職位產生的，而是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。有：個人影響權，也叫模范權，個人感召權，這是與個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的權力。專長權，指具有某些專門知識，特殊技能或知識。一個人以其知識和經驗使你不得不尊重他，你就會在一些問題上服從于他的判斷和決定。

　　3)、管理啟示：

　　一個優秀的、成功的領導者要主要兩點：一是正式的權力和非正式的權力不可或缺。二是要重視發揮、培育自己的個人影響權和專長權。因此，可以這么說，領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

　　而作為領導者就是要想方設法來滿足追隨者的要求、意愿和需要。

　　領導方式的基本類型

　　現實中的領導行為會表現出各種不同的方式或風格。那么，究竟具有哪些領導方式，哪一種的效果更好？

　　1)基于權力運用的領導風格類型：

　　在管理實踐中，不同的領導者或同一領導者在不同的工作情境下傾向于采取某種特定的領導風格，這往往是與他們對權力的運用方式不同有關。下面介紹此方面相關聯的兩位學者的研究。

　　(1).勒溫理論

　　專制式 ： 亦稱專權式，獨裁式。從字面上就可理解把握這種領導方式的本質：獨自裁決，一個人說了算。這類領導者是由個人獨自做出決策，然后命令下屬予以執行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。

　　民主式 ：即協商、共同行使權力。在民主式領導風格下，領導者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。

　　放任式 ：極少用權，下屬高度自主獨立。放任式領導者的主要特點是極少運用其權力影響下屬，而給下級以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束的程度。

　　注意：專制式、民主式、放任式三種領導方式并無絕對的優劣之分，他們各自有其適用的情況、環境，如專制式領導，有利于保證命令的統一，決策迅速。在關鍵時刻，特別是沒有時間允許你征求下屬意見時，“該出手時就出手”(如消防隊長在救火現場能不能召開民主會，由大家討論救火方案)。

　　(2)、利克特的四種領導方式

　　利克特是美國密歇根大學的管理學教授，他和同事以幾百個組織機構作為研究對象，發現了各種各樣的領導方式可以作歸納，大致可有四個基本模式，即專制-權威式、開明-權威式、協商式、群體參與式。

　　專制權威式：采用這種領導方式的領導者非常專制，決策權僅僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。

　　開明權威式：采用這種領導方式的領導者對下屬有一定的信任和信心，采取獎賞和懲罰并用的激勵方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權，但自己仍牢牢掌握著控制權。

　　協商式：這種方式的領導者對下屬抱有相當大但并不完全的信任，主要采用獎賞方式來進行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時，允許下屬部門對具體問題做出決策，并在某些情況下進行協商。

　　群體參與式：采用這種方式的領導者對下屬在一切事務上都抱有充分的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級之間以及同級之間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。

　　第四模式最有效，高出10% - 40%的生產效率，調動內在動機，單純依靠獎懲分明的領導方式看來已經過時，民主參與管理這在西方歐美的企業中已經相當普遍了。這是基于權力如何使用的角度來劃分的兩類領導方式。

　　(2)基于態度和行為傾向的領導風格分類

　　從領導者關心的角度來分，即是關心任務還是關心人員來劃分領導者風格。

　　關心任務式：以任務為中心(或關心任務式)的領導風格.這種類型的領導者最為關心工作任務的完成,他們總是把工作任務放在首位,而對人際關系卻不甚關心,有時為了完成任務甚至不惜損害與上下左右的關系. 這類領導者可能利用自己法定的決策制定權和進行獎賞或懲罰的權力，命令下屬去做某項工作并指揮他們做好這項工作，同時還可能密切注視和掌握下屬工作的進程及其工作中的表現。因此，以工作任務為中心的領導者往往在實際領導行為中表現為是前述的專制式。這種領導風格通常可以帶來較高的工作效率，但會降低組織成員的滿意度和影響群體團結。

　　關心人員式：這一類型的領導者把主要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發展。其領導的權力多是建立在個人的專長和模范表率作用的基礎上。這類領導者與其說是通過對下屬行動的指示命令，還不如說是通過指向(指明努力的方向)來使下屬人員完成預期的目標。他們尊重、體諒、關心和支持其下屬，通過建立良好的人際關系去推動工作任務的完成。這種領導風格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結，但對工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領導者表現出關心體諒下屬未必就能保證工作效率會自然地得到提高。

　　領導生命周期理論

　　情景領導理論是一個得到廣泛推崇的領導模型，這是一個重視下屬的權變理論，常被用來作為主要的培訓手段而應用。

　　“成熟度”作為影響領導方式有效性的權變因素，在這里指的是下屬對自己直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩項要素：

　　i.工作成熟度，即一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成自己的工作任務而不需他人的協助或指導。

　　ii.心理成熟度，一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們主要靠自身內在動機激勵。

　　情景領導模型與菲德勒的模型劃分一樣，同樣使用了兩個領導維度：任務取向和關系取向 ，從而組合成以下四種具體的領導方式：

　　命令式(高工作、低關系)：適用于下屬成熟度低的情況。即下屬既不愿意也無能力執行某任務，因此，他們既不能勝任工作又不能勝任。對這種成熟度低的下屬，領導者可以采取單向溝通形式，責令下屬執行工作任務。

　　說服式(高工作、高關系)：適用于下屬較不成熟的情況。即下屬愿意從事必要的工作任務、并擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能。這時，領導者應同時提供指導性的行為與支持性的行為。說服下屬接受他所決定的工作任務和工作方法，同時從心理上增強他們的工作意愿和熱情。

　　參與式(高關系、低工作)：適用于下屬比較成熟的情況。下屬的工作能力強但工作意愿比較低。這時，領導者應該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

　　授權型(低工作、低關系)：適用于下屬高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任，這時，領導者可賦予下屬自主決策和行動的權力，領導者只起監督的作用。

　　可見，當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以逐漸減少對活動的控制，還可以逐漸減少關系行為：

　　第一階段(M1)下屬需要得到明確而具體的指導。第二階段(M2)，領導者需要采取高任務—高關系行為，高任務行為能夠彌補下屬能力的缺陷；高關系行為則試圖在心理上使下屬領會領導者的意圖。第三階段(M3)，領導者運用激勵原理，采用支持性、非指導性的參與風格可獲得良好結果。第四階段(M4)，領導者務須做太多的事情，因為下屬即愿意又有能力擔負責任。

　　影響領導有效性的環境因素

　　(1)領導者與下屬之間的關系

　　簡單地說就是領導者得到被領導者擁護和支持的程度。(下屬愛戴、信任你的程度，樂于追隨你的程度)

　　(2)任務結構

　　指的是下屬從事的工作或任務的明確性。張三你這個工作應該完成到哪種程度，哪些任務是你要負責的，清清楚楚，這樣的任務結構叫做高度結構化的，作用就是工作的質量比較容易控制，也能確切地安排下屬的工作。

　　(3)職位權力

　　指一個組織賦予領導者正式職位所擁有的權力，以及權力是否明確、充分。菲德勒認為一個有了明確和相當大職位權力的領導者與沒有這種權力的領導者相比，前者更容易懂得下屬的追隨。

　　人的行為基本模式

　　領導者要調動全體組織成員的積極性、主動性和充分發揮其創造性，實現組織的目標，以自身的模范行為影響人們的行為，首先必須對人們的基本行為模式有所了解。必須知道人們在什么時候會做什么事，為什么會做這事。

　　通俗地說，激勵就是調動人的工作積極性，使其把潛在的能力充分地發揮出來；從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現出積極主動的、符合要求的工作行為。行為動機的形成有兩個條件：一是人的內在需要和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。

　　所以，管理者在激勵員工過程中，首先要提供這種誘因或刺激，從而在一定程度上影響個人的需要和動機，最終使其產生所期望的行為。同時，所提供的誘因是否具有吸引力，是決定激勵方案有效性的前提，這要求管理者借助有關各種需要之內容和性質的研究成果，回答組織內員工努力工作的原因和因素，從而在對動機有清晰的理解基礎上，制定本組織的激勵方案。

　　其次，真正切實有效的激勵，要求管理者了解動機是如何轉化為其實現目標的特定行為、以及該行為對其個人需要的滿足狀況又是如何影響他的后續行為。這種現象表明，有效的管理者不僅要了解員工在組織中工作的動機是如何形成和得到激發的，更需要了解其動機向特定行為轉化過程中的各方面心理因素及相應的激勵措施和對策。

　　需要層次理論

　　這個理論由美國著名的人本主義哲學家、心理學家馬斯洛1943年第一次提出的，這個理論是應用最普遍、最主要的激勵理論之一。

　　心理學家馬斯洛提出的需要層次理論，包括如下幾個基本觀點：

　　(1)人的需要分為五個層次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要。

　　(2)未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起激勵作用。

　　(3)五種需要并非并列，而是由低到高依次排列成一個階梯，當低層次的需要獲得滿足以后，下一級需要就會占據主導地位，成為驅動其行為的主要動力。在較低層次的需要未獲得滿足以前，較高層次的需要不會成為人們的主導需要。

　　(4)人的行為是由主導需要決定的。對于具體的人來說，并不是在任何條件下都同時具有這五種需要且保持它們間的同等的需要強度。這樣，對人的行為方向起決定作用的就是這個人在這一時期的主導需要。

　　對該理論的評價：

　　1.馬斯洛的需要層次理論提出后得到了普遍的重視。該理論簡單明了，易于理解，也符合人類動機形成的基本規律。就像俗語“人往高出走，水往低處流”說的，人類具有不斷追求更高層次需要的愿望。

　　2.對需要層次理論的批評意見是，有人認為人的需要并不一定像需要層次理論描述的那樣規范，諸如人的職業、家庭背景、成長經歷等都會對人的需要產生影響。也有人認為，人的需要的發展順序是相當復雜的，不會出現如此明顯的層次階梯。在管理工作實踐中，在精神心理學價研究成果基礎上建立起來的需要層次理論還缺乏實證的基礎，還沒有取得支持該理論的驗證性的資料。

　　雙因素理論

　　雙因素理論是美國學者赫茨伯格在大量調查研究的基礎上，于1959年提出的一種激勵理論。赫茨伯格的雙因素理論中把企業中影響人們行為的因素分成兩大類：一類叫保健因素：只能消除不滿，但不具備激勵作用。

　　導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有本質差別的。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態，而不會對員工產生積極的激勵作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵職工。真正影響激勵人的行為的因素即“激勵”因素，不是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護等。這類因素處理得不好會引發對工作不滿情緒的產生，處理得好可預防或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性和維持工作現狀的作用。因此，赫茲伯格認為這些只是“保健”因素而已。

　　另一個叫激勵因素：能使人們產生滿意感的因素。能夠促使人們在工作中產生滿意感的那一類因素，即赫茲伯格所稱的“激勵”因素，并不是與工作的環境條件相關聯的，而是與工作本身所具有的內在激勵感聯系在一起的。

　　保健因素往往與工作環境或外在因素有關。如公司政策、工作條件、工資水平、有無保障等。激勵因素往往與工作本身的特點和工作內容有關。如工作有無挑戰性、有無成就感、是否得到晉升等。

　　期望理論

　　美國心理學家弗魯姆提出的期望理論認為，人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。

　　用公式可表示為：激勵力=效價Î期望值

　　激勵力是指一個人所受激勵的程度；效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的吸引力(效用)的估價；期望值是指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率。期望理論說明，促使人們去做某件事的激勵力大小同時取決于效價和期望值這兩個因素，且只有在效價和期望值都較高的情況下，員工的激勵力才會高。

　　公平理論

　　公平理論主要研究相對報酬對人們的工作積極性的影響。公平理論認為，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅關心所得到報酬的絕對量，而且還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。

　　公平理論基于對人性的認識而推斷，在許多情況下，個人往往會過高地估計自己的投入、與他人的收入，而過低地估計自己的收入與他人的投入。當員工感覺到不公平時，他們通常會采取以下做法：歪曲自己的付出和他人的所得；采取某種行為使得他人的付出或所得發生變化；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇另外一個參照對象進行比較；辭去他們現有的工作。

　　公平理論的觀點對組織內報酬的分配提供了以下建議：員工的積極性不僅受其絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會采取行動糾正這種情景，其結果可能會降低或提高生產率，改善或降低產出質量，缺勤率或自動離職率提高或降低。

　　強化理論

　　美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應，因而人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。

　　強化理論認為行為是其結果的函數。即，如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過強化的手段，營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。

　　強化的具體方式有四種：正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、重復出現。懲罰，當員工出現一些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發生或不再發生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。負強化，負強化強調的是一種事前的規避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯系與區別。對出現了違規行為的“雞”加以懲罰，意欲違規的“猴”會從中深刻地意識到組織規定的存在，從而加強對自己行為的約束。忽視，就是對已出現的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。

　　強化理論認為，管理者影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強化而不是簡單的懲罰上，懲罰雖然在表面上會產生較快的效果，但其作用通常僅是暫時的，而且對員工的心理易產生不良的副作用。負強化和忽視對員工行為的影響作用也不應該輕視。

　　當代激勵理論的綜合

　　各種激勵理論都各有不同的側重點和應用價值。事實上，在正確的激勵工作中，更需要的是各種理論的綜合運用和融會貫通。

　　信息溝通的過程

　　(1)形成思想。信息發送者發出信息是因為由于某種原因希望接受者了解某些事，因此，自己首先需要明確要進行溝通的信息內容。

　　(2)編碼，即將信息內容表達為某種或某些特定的符號，如語言、文字、手勢等。要發送的信息只有經過編碼，才能得以傳遞。

　　(3)通過某種渠道把信息傳遞給對方，如交談、打電話、寫信、寫報告等。重要或復雜的信息通常需要運用多種渠道進行傳遞，如將績效評估結果告訴員工時，管理者會在面談之后再提供一份總結信。

　　(4)接受，包括接收、譯碼、理解等步驟。接受者對收到的信息進行進行譯碼后才可以了解和研究所收到信息的內容和意義。這個譯碼過程關系到接受者是否能正確理解發送者所傳遞的信息，譯碼錯誤，信息就會被誤解。

　　(5)反饋。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到發送者那里，供發送者核查并在必要時做出訂正。一般而言，發送者和接受者對信息的理解和接受程度受到專業水平、工作經驗及環境等多種因素的影響，對同一信息，不同的人會有不同的看法。為了核查和糾正可能發生的某些偏差，就要借助于反饋。具有反饋渠道的信息溝通，被稱為雙向溝通，而不具有反饋渠道的信息溝通則稱為單向溝通。

　　溝通的作用

　　肖伯納說：你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，則各人手里還是一個蘋果。你有一種思想，我有一種思想，那么兩人則擁有兩種思想。因此，人與人之間溝通的作用是顯而易見的。有學者認為“促進企業內部的人際溝通，可以提高企業的競爭力。”

　　良好的溝通可促使有關的想法、意見、情報、消息等得到交流、交換和共享，從而達成雙方相互的了解與信任。 那么，溝通的作用有哪些呢？總結歸納如下：

　　(1)協調各成員、各要素，使組織成為一個有機整體的凝聚劑。

　　(2)是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑

　　(3)是企業與外部環境建立聯系的橋梁。

　　信息溝通障礙

　　成功的信息溝通，應是經過傳遞之后被接受者感知到的信息與發送者發出的信息完全一致。有效的溝通就不僅是信息的傳遞，更是對信息的完整、準確的理解。所有對理解造成了干擾和影響的障礙因素統稱作“噪音”。

　　分析溝通過程中信息失真的“噪音”，可以從溝通過程中的三個基本方面進行判斷(也叫三個環節)即發送者問題、接受者問題和傳遞渠道的問題。

　　發送者問題---編碼問題，有效的溝通首先要求信息發送者能將中心的想法以合適的語言加以編碼，使之成為可傳遞的信息。具體說來，有五個因素限制著信息發送者生成高質量的編碼信息：技能，編碼者必須具備良好的口頭或書面表達的能力以及邏輯推理能力。知識，任何人都無法傳遞自己不知道的東西。態度，信息發送者的態度會影響其編碼行為。社會—文化系統，社會—文化系統會通過信息發送者的地位與威信、信仰與價值觀的作用而影響到信息溝通行為。信息傳遞的時間或形式，信息傳遞的時間過早或過晚都會溝通效果。信息傳遞的形式不當，同樣也會造成信息溝通的障礙。

　　接受者問題---譯碼問題。技能，聽、讀、反應、推理和反饋的能力如何？知識，與發送者有無對等的知識水平？態度，立場、觀點不同。

　　傳遞通道的問題，渠道是否合適？傳遞環節的多寡？時間和地點的選擇？