人們在一個群體中為實現某一目標而一起工作必需要分配一個角色，正像電視、電影中的演員一樣，每個人都擔當一個角色，問題在于，最后的結果是否被大眾所接受而引起轟動，則不同的演員扮演同一個人物的效果是截然不同的，演藝班子搭配得當，作品就賣座，反之，則遭到市場的唾棄。這里的“搭配”就相當于我們所定義的“組織”。所以，任何活動假如組織得好，那么，取得成功的可能性就大。因此，組織工作就成為管理工作的一個重要組成部分。
MBA面試必備商務常識之組織職能

　　組織設計的原則

　　管理者在進行組織設計工作過程中，應該遵循一些什么原則，才能使所建立的組織結構更好地促進組織目標的實現？長期的理論研究與實踐探索總結出了如下幾條基本原則。

　　1)目標至上，職能領先原則

　　2)管理幅度原則

　　3)統一指揮原則

　　4)權責對等原則

　　5)因事設職與因人設職相結合原則

　　有效管理幅度的影響因素

　　管理幅度：能有效領導的直接下屬的數量限度。有效管理幅度的影響因素：

　　1)工作能力：主管人員的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，對下屬的請示提出恰當的指導建議。同樣，如果下屬人員具備符合要求的能力，受到良好的系統的培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。

　　2)工作內容和性質：主管人員所處的管理層次，員工的工作復雜程度，都決定管理幅度的大小。

　　3)工作條件，助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的接近性、工作環境。

　　過分集權的弊端：

　　正確地處理集權與分權關系對于組織的生存和發展至關重要。從國內企業的實際情況來看，許多組織都普遍地存在一種過分集權的傾向。集權過度會帶來一系列弊端，主要表現在：

　　過分集權：

　　(1)決策質量低，有效性差

　　(2)適應能力差

　　(3)高層陷于事務之中，難于集中精力處理大事

　　(4)妨礙成員積極性、主動性、創造性

　　分權的標志

　　考察一個組織集權或分權的程度究竟多大，最根本的標志是要看該組織中各項決策權限的分配是集中還是分散的。具體地說，判斷組織集權或分權程度的標志主要有：

　　(1)所涉及決策的數目和類型。

　　(2)整個決策過程的集中程度。

　　(3)下屬決策受控制的程度。

　　分權的實現途徑

　　分權可以通過兩種途徑來實現：一是改變組織設計對管理權限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權。前者是對組織中職權關系的一種再設計，是在組織變革過程中實現的；后者則是在組織運行中，通過各層領導者的權力委讓行為，系統地將決策權授予給中下層管理者，使他們切切實施地得到組織制度所規定的權力。

　　非正式組織對正式組織的影響

　　非正式組織的存在及其活動，既可對正式組織目標的實現起到積極的作用，也可能產生消極的影響。非正式組織的積極作用表現在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。

　　非正式組織的消極作用表現在，如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。

　　對待非正式組織的策略 —— 因勢利導

　　由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止或取締態度，而應該對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導，善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用。常見的組織形式

　　盡管從理論上說，企業組織結構的形式可以有無數種，但在現代組織中實際得到采用并占主導地位的則僅有其中的幾種，即直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣組織形式、企業集團組織形式等。

　　注意，各類組織形式沒有絕對的優劣之分，不同的環境、不同的企業、不同的管理者，都可根據實際情況選用其中某種最合適的組織形式。

　　管理人員從外部選聘及從內部提拔的利弊

　　1) 外部選聘：指從組織外部選聘。

　　優點：平緩內部緊張關系，為組織帶來新鮮空氣；有助于利用外來優勢。

　　缺點：缺乏人事基礎；對求職者無法深入了解；內部職工積極性受打擊。

　　2)內部提拔

　　優點：鼓舞士氣，調動積極性；全面了解選聘對象，保證正確性；有利于迅速開展工作。

　　缺點：引起同事不滿；造成“近親繁殖”；急需短缺人才難以及時滿足。

　　對管理人員培訓的方法

　　工作輪換：豐富知識能力，掌握業務全貌；培養協作精神和系統觀念。

　　作為培養管理技能的一種重要方法，工作輪換訓練不僅可以使受訓者豐富技術知識和管理能力，掌握公司業務與管理活動的全貌，而且可以培養他們的協作精神和全局觀念，使他們明確企業系統的各組成部分在整體運行和發展中的作用，從而在解決具體問題時能自覺地從整個企業的角度出發，處理好局部與整體的關系。

　　設置助理職務：減輕主要負責人的負擔；培訓待提拔人員。

　　臨時職務代理：體驗高層工作；展示管理才能；彌補能力不足。

　　組織變革的必要性和影響因素

　　任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，這樣才能更好地適應組織內外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應該成為組織發展過程中的一項經常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。

　　誘發組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內容的主要因素有：

　　戰略——結構跟隨戰略，環境，技術，組織規模和成長階段。

　　組織變革的動力和阻力

　　組織變革面臨兩種力量的對比：動力與阻力。

　　組織變革阻力的主要來源

　　(1)個體和群體：習慣、安全、利益、未來、認知等。

　　(2)組織：現行結構、責權利關系的調整、資源分配格局的破壞、組織文化等。

　　(3)外部環境：市場的競爭性、外部評價績效的方式、輿論和民族文化等。

　　組織變革阻力的管理對策

　　(1)增強或增加變革驅動力；

　　(2)減少或減弱變革阻力；

　　(3)同時增強動力和減少阻力。

　　組織變革的過程

　　成功而有效的組織變革，通常需要經歷解凍、改革、凍結這三個有機聯系的過程。

　　1)解凍

　　由于任何一項組織變革或多或少會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍階段作為實施變革的前奏。解凍階段的主要任務是發現組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃至改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案。

　　2)改革

　　改革或變動階段的任務就是按照所擬定變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現有結構模式向目標模式轉變。這是變革的實質性階段，通�？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。這是因為組織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯系相當錯綜復雜，往往“牽一發而動全身”，這種狀況使得組織變革方案在全面付諸實施之前一般要先進行一定范圍的典型試驗，以便總結經驗，修正進一步的變革方案。在試驗取得初步成效后在進入大規模的全面實施階段，還有另一個好處，那就是可以使一部分對變革尚有疑慮的人們能在試驗階段便及早地看到或感覺到組織變革的潛在效益，從而有利于爭取更多組織成員在思想和行動上支持所要進行的組織變革，并踴躍躋身于變革的行列，由此實現從變革觀望者、反對者向變革的積極支持者和參加者轉變。

　　3)凍結

　　組織變革過程不是在實施了變革行動后就宣告結束。涉及到人的行為和態度的組織變革，從根本上說，只有在前面有個解凍階段、后面又有個凍結階段的條件之下才有可能真正地實現�，F實中經常出現，組織變革行動發生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態能夠不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結或者重新凍結的過程。缺乏這一凍結階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。