《數字商業時代》：你的管理風格這么強硬，員工的流失率會不會很高？
張：俏江南經營9年，從國貿店一直發展到現在近40家店，每家店的廚師長都還在。新店的廚師長都是由老店產生的，包括駐總。即使我那么發脾氣，或者給他們降級，都沒人離開。
《數字商業時代》：他們為什么要堅持留在俏江南？
張：員工希望能夠在一個成長型的公司發展，他們看到俏江南是一個成長非常快的公司，從2000年1家到今天30多家餐廳，很多人由一名普通員工，升職為一個廚師長，每個人都看得見自己的職業生涯發展，怎么會不在這兒好好工作呢。比如說我們金地店的店長，就是2000年加入俏江南，從員工做起，成長為店長的。現在我們正在設計員工的期權、股權，他們當然更愿意了。
我們還通過豐富的員工活動來增加公司的凝聚力。比如說，每年都會組織管理層出國考察。俏江南有個駐總原來在北京飯店做日本料理，2005年我帶他去日本，他跟我說在北京飯店的日本料理干了那么多年，做夢都沒想過會去日本，現在到俏江南工作，居然可以看到日本餐廳的服務，非常高興。我帶公司管理層去過很多地方旅游。另外，每年都會帶他們去頤和園賞月、劃船，住在香山飯店。每年除夕，員工下班之后我們幾十輛大轎車就會浩浩蕩蕩開到九華山莊，上百桌的員工聚會、匯演節目豐富多彩。所以員工覺得在這個企業很快樂。
《數字商業時代》：較之于一些行業，餐飲行業員工水平不是很高，很多都是高中畢業，如何對他們進行培訓？
張：員工入職后，進入培訓學校的第一節課都是由我親自給他們上的，所以每一個員工都認識我。我把個人發展經歷，以及企業文化講給他們聽。他們提問我回答，很多時候是一對一的溝通，員工一開始就覺得我很親切。
業務上我也帶著他們不斷提升。餐飲行業里絕大部分廚師只會炒菜，我們培養出來的廚師還會管理。以前廚師是不會使用電腦的，現在已經學會用電腦分析數據，包括后廚管理成本都有系統。他們每天要進行盤點，包括成本核算、庫存管理、業績考核等。我灌輸給他們集團化的經營理念，整體公司的運營計劃而不是單店的，是統一的、標準的。
《數字商業時代》：我們了解到你喜歡叫員工“孩子們”，他們怎么稱呼你？
張：他們都管我叫媽媽，看見我就會高興、流淚。2月13日，我在歐陸店請一位比較重要的客人，我先到了，就跟員工聊聊天，他們一下子就把我抱住了，特別高興。新年的時候，我收到了員工發的幾千條信息，到現在我還剩295條沒回完，我會一條一條回，因為這些都特別讓我感動。除夕晚上到初一一整天，我的手機響個不停，我家里人說“你干嘛呢”，比上班還累。
《數字商業時代》：他們對你的感情為什么這么深？
張：他們覺得我值得信賴吧。有一次，我們的一個基礎員工懷孕了，我幫她掛號、找醫生，陪著她看病。我們四川籍員工特別多，“5·12”地震第二天我必須飛到上海參加全球婦女代表大會，在上海我把好幾百個俏江南四川員工聚集起來，問他們受災情況，給他們發紅包。當天又從上海帶了3萬塊錢趕到成都，跟員工們在一起，他們覺得我像媽媽一樣。然后我帶著成都店所有女孩子回北京了，帶她們看鳥巢，頤和園。男孩子駐守成都，因為男孩子要堅強，我給了他們3萬元的紅包，重災區的多給一些。
《數字商業時代》：員工都有你的手機號碼，會不會很多事情都反映到你這兒來，增加你的管理負擔？
張：有直接給我發短信的情況，但我并不覺得是負擔。我們的管理透明化，他們畢竟是基礎員工，不懂企業架構，他們就覺得董事長就能解決我們家（店）的所有問題。一般我會讓人力資源部的人去跟他談話，告訴他以后應該怎樣積極地處理問題。
我以前也沒用過外企的人，現在不斷地學習怎樣和這些人打交道。在俏江南做事，就要做出業績來，拍馬屁沒有用。
《數字商業時代》：我們了解到俏江南在引進跨國公司經理人的時候遇到了很多波折，具體情況是怎樣的？
張：剛開始我們在這方面沒有太多經驗，認為是麥當勞的人就能把麥當勞的流程帶過來，其實根本不是這樣。麥當勞給了他們一個平臺由他們發展，但是這些管理人員并沒有建系統的能力。好比說在游泳池里，裁判已經劃定了水道，制定了游戲規則，這些人可以游泳而不犯規。但是在俏江南我們希望他們建立游戲規則，而他們不會，還是要俏江南自己建立以后，他們才能按照這個制度流程運作。
《數字商業時代》：你們有沒有開除過高管？
張：開過，非常多。因為他們不適應、不敬業、不職業、不專業。最重要的是心態不好，他們覺得俏江南是民營企業，覺得自己以前在外企，周圍的同事都是外國人，自認為高人一等，出門要坐頭等艙，住五星級酒店。來了之后也不是很適應，最大的沖突就是一天不干事兒，到點就下班，節假日就沒影。
我們這個行業就是勤行，這些人說在外企遇到天花板了，又不愿意在民企奉獻，他們提了很多苛刻的條件，工作上又不能達到你的要求，做不到就是淘汰，沒得商量，我就是這種性格。
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