一、員工組織關系綜述

作為社會“細胞”的企業，要實現計劃、協調、領導、控制的管理職能，就必須要恰當處理員工與組織的關系。近些年，關于員工組織矛盾不斷升級，事件頻發。據統計，自2010年1月23日富士康員工第一起墜樓事件發生至2010年11月5日，富士康已發生14起墜樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。如何有效管理員工，避免出現類似悲劇發生，使員工組織關系和諧并實現動態平衡，已成為企業管理層和學術界普遍關注的問題。

員工組織關系（employee-organazation relationship，簡稱EOR）的研究最早出現在Barnard（1938）的文章中，他指出組織的成功權變依賴于“效用互換”管理^[1]。MARCH J G（1958）指出EOR是指組織對員工的投入與員工對組織的貢獻之間的社會交換關系^[2]。Tsui等(1995)在此基礎上首先建立了投入/貢獻模型。該模型認為，EOR就是組織對員工貢獻的期望和組織實際提供的激勵，并提出了臨時合同型、相互投入型、過度投入型和投入不足型四種企業與員工關系類型^[3]。景曄楊（2008）按照員工擁有的知識和技能對企業發展的重要程度，即對企業的貢獻力和企業對員工控制力大小對員工劃分為：先鋒型員工（高貢獻價值 / 高控制力）；工兵型員工（低貢獻價值 / 高控制力）；衛士型員工（低戰略價值 / 低控制力）；盟友型員工（高戰略價值 / 低控制力）^[4]。基于以前對員工組織關系的研究，本文認為，員工組織關系的本質是員工與組織間基于社會交換的投入貢獻關系。

二、企業員工類型分析

企業是社會的基本組織單位，匯集了不同類別的員工，任何企業不可能僅有一類員工。由于不同員工的工作性質、個人背景、個性特征等均不同，企業對他們的管理也不可能“一視同仁”，要有所區別，不能搞“一刀切”。

對企業員工的分類主要有以下幾種：一是按職能劃分，如會計人員、行政人員、生產人員等，該分類以“事”為中心；二是按組織層級劃分，如基層員工、中層管理者、高層管理者；三是按正式員工與非正式員工劃分，這種區分方式在國有企業與事業單位比較常見。一般而言，正式員工與企業簽訂了書面的勞動合同，工作年限長，工作較穩定，福利待遇較好；非正式員工一般工作變動大、不穩定，主要包括臨時工、派遣員工、實習和兼職員工等。

本文按組織的投入與員工的貢獻，對員工進行矩陣分類：高投入/高貢獻型（雙高型）、高投入/低貢獻型（高低型）、低投入/高貢獻型（低高型）、低投入/低貢獻型（雙低型）。

組織投入與員工貢獻是一個抽象的概念，我們可以將其具體化，如表1所示。

表1  組織投入與員工貢獻的表現形式

三、員工組織關系的影響因素

“關系導向”是中國情境的重要特征。研究組織關系的最終目的就是要實現企業與員工利益的“雙贏”。從企業角度，理清員工組織關系可以提高企業效益和市場競爭力；從員工角度，和諧的員工組織關系可以提高員工工作積極性、滿意度和幸福指數。在這種背景下，研究員工組織關系對人力資源管理實踐具有非常重要的意義。由于外部因素具有不可控性，在分析員工組織關系影響因素時，文章僅從組織內部因素來考慮。

1、組織文化

文化因素對員工組織關系具有深遠的影響。組織文化對于解決組織目標與個人目標的矛盾、領導者與被領導者之間的矛盾，開辟了一條現實可行的道路。組織文化會將組織成員的行為動機引導到組織目標上來，規范員工行為，凝聚強大的力量，從而形成一種激勵環境和激勵機制。

員工的各種需要希望在組織中得到滿足，其物質方面的需要通過工資、安全、福利待遇的改善而得到滿足，其精神的需要則需要通知在組織內部得到良好的發展機會、充分施展才能得到自我價值實現需求的滿足，同時有賴于企業內部建設良好的人際關系、良好的領導作風、企業道德等，獲得社交、自尊等需要的滿足^[5]。促進雙高型和低高型員工能夠進一步發揮優勢，激發創造熱情，創造更高的工作績效，以很少的投入獲得高效益；對高低型和雙低型員工來說，優秀的企業文化業會讓他們感到企業的活力，他們會更加主動對待工作，企業會形成良好的工作氛圍。

在中國情境下，員工更講究服從權威，“家”理論，內心接受不平等程度較高^[6]。服從權威的心理讓派遣工接受這種“同工不同酬”的不公平安排，表現出的工作績效不比正式工差。但這種不公平的現象會導致員工心理不公平感，是員工與組織間矛盾不斷升級的根源。因此，企業應創造公平公正的組織文化，尊重每一位員工。

2、領導風格

領導是管理的重要職能，領導的有效性是組織成敗的關鍵。領導力是企業無形的競爭力，是協調各種關系的重要力量。領導類型大致可以分為：魅力型領導、交易型領導、變革型領導。領導與下屬的關系是員工組織關系的一個重要方面。不同的員工需要采用不同的領導方式。一般來講，對于高貢獻的員工要采用魅力領導方式，讓員工感到組織對他們的關懷和尊重，感受到組織歸屬感，提高他們的組織承諾程度；對低貢獻的員工采用交易型和變革型領導方式，改變他們的工作方式方法，提高工作積極性和工作效率；而對高投入員工的領導比較困難，如知識型員工、中高層管理者，由于他們在企業的地位都比較高，一般他們都是領導別人，很少被領導，要對這些員工加強監督管理，完善績效考評機制，使企業的高投入換來高效益。

3、組織結構

組織結構是一個組織正常運轉的基石。組織設計的合理與否，直接影響到企業資源是否得到合理配置。一個優秀的組織結構，能夠做到機構精簡、高效、職能分工合理而明確，既高效又統一，既發揮了個人積極性、創造性，又能保持高度的和諧統一。

常見的組織結構類型包括：直線職能結構、事業部結構、矩陣結構等。組織結構的本質是權力的分配，由于部門職能的差異，導致企業內不同部門的地位有所不同。核心部門會獲得企業較多的資源和投入，邊緣部門往往被忽視。基于部門的差異，部門員工也會有意無意被貼上核心員工、邊緣員工的標簽。高投入員工一般被認為是核心員工，他們的工作績效與企業整體績效緊密相關，甚至起到“牽一發而動全身”的影響，組織也希望他們能夠表現出高貢獻。這就要求組織清晰界定部門職能邊界，做到權責匹配。根據組織設計的權變理論，區分工作性質，采用合理的組織結構。同時，對于部門內成員，要合理設置崗位，做到人崗一致，人盡其才，實現組織正常運轉和員工才能最大程度的發揮。

4、員工能力與員工行為

景曄楊（2008）認為，員工能力指員工的知識和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現了人力資本的屬性；員工行為是指基于一定的動機所產生的行為結果，表明員工“愿意做”形成的結果。員工能力是組織進行正常運作的基本前提，高素質的員工才有可能為企業帶來高績效。當員工受到特定的員工組織關系措施激勵時，便有了某種動機，不斷強化自身行為與組織目標一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中，而且員工的行為在不斷的強化和重復后逐漸表現為慣例，并內部化為企業的專用性人力資本，成為具有價值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高企業績效。

員工的能力和行為是員工的個人特質，其主觀感受不易被察覺和控制。組織只能采取措施對員工進行積極引導，促進員工的行為符合組織的需要，從而激勵員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業度和相互合作度，從而引導員工的行為方式與組織的目標一致^[7]。

四、啟示及建議

員工組織關系是人力資源管理的重要方面，是員工與組織間基于社會交換的投入貢獻關系。企業對員工的管理要根據企業實際情況和員工特性進行區別管理。創造良好的企業氛圍和文化，讓員工有歸屬感；提升組織領導力，改善組織結構，促進組織有效運轉和員工公平感；積極引導員工，使員工能力和行為符合組織發展需要，實現員工與組織的雙贏。