企業有太多理由要服務好客戶，那么，為什么優秀的服務依然不多見?原因之一就是“好意”。事實證明，優質服務的核心障礙并不是落后過時的想法，也不是麻木不仁的管理層，很多時候問題恰恰在于人們希望做“對的事情”。美國銀行最大的問題可能就是現在它不想讓任何人失望。而且，像這樣的情況并不少見。談到服務，下面三類好的出發點往往會造成適得其反的結果：

    1.凡事力求做到最好

    最好的服務提供商總是在客戶最看重的事情上不遺余力，在客戶最不看重的事情上則留有余地。美國著名的醫學中心梅奧診所(Mayo Clinic)為患者提供當日預約服務，條件是放棄選擇指定醫生的權力。但任何急難癥患者(這是梅奧診所擅長的領域)都會樂于接受這樣的安排。

    此類折衷策略構成了成功的服務模式，沒有人需要為此致歉。西南航空(Southwest Airlines)無需為不提供正餐和行李轉運服務而感到羞愧，因為正是如此，它們才能提供廉價的密集航班，而這些也正是顧客真正想要的東西。

    如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成為一家廉價航空公司，又想提供高端豪華的艙內體驗，同時每天多次飛往全球任何一個地點，這套模式絕對行不通。這家公司最終會虧欠，而且什么服務都流于平庸，這正是大多數大型航空公司走下坡路的原因。

    如今的美國銀行(Bank of America)似乎正在向零售銀行的所有領域推進，可以預料的是，效果不會令人滿意。美國銀行正在試圖降低成本、提高便捷性、擴充產品領域以及提供友好的服務，或許它的名字就已經決定了，一家面向全美國人民的銀行絕不能讓任何人因為任何事情失望。

    美國銀行沒有設計一個或多個服務模式【看看豐田(Toyota)和雷克薩斯(Lexus)各自的策略】根據關鍵服務要素進行優化，而是選擇全面鋪開，勝算渺茫。它不是最便宜、最方便或最友好的儲蓄銀行。它讓所有的人都大失所望，原因卻又各有不同，僵化的策略無法讓任何人真正滿意。你們的客戶最看重什么?如果確保他們獲得這些，他們愿意放棄什么?回答好這些問題，是提供優質服務的第一步。

    2.要求員工更賣力地工作

    一旦出現問題，人們很容易將其歸咎于不夠努力。很多人認為，只要再加把勁(通常說的是直接下屬)，服務就會得到改善。但這種觀點可能忽略了一個事實，即系統架構本身就已經決定了員工難以提供令人滿意的服務。

    呼叫中心就是一個很典型的例子，而且它的星星很荒謬。呼叫中心往往要求員工最多需要關注8個屏幕，同時還要接聽并處理來自全球各地來電者五花八門的問題。很多呼叫中心還對服務代表的通話時長進行計時，而且不得將來電轉至上一級，即便他們沒有權限和信息來解決來電者的問題。處在這種情況中，再努力也無濟于事，因為員工的工作面臨著很大的障礙。

    有沒有更好的辦法?我們可以設計一套管理體系，讓每個人輕輕松松就能拿出出色的表現。Zappos將服務代表視為公司建立客戶關系的一線大使。服務代表有服務客戶的工具和權力，每天24小時提供服務，同時公司還鼓勵他們不計時長地接聽電話。超長的通話時間甚至已成為服務團隊的某種榮譽勛章。對于那些服務遭到投訴的公司，我們的建議是別再告訴你們的員工做110%的努力了。認真審視一下，是否是系統問題導致客戶不滿。

    “僅僅通過節省庫存成本，你都會訝異于有這么多的浪費能夠避免，”凱弗說，“對許多公司來說，這個數字可能是7位甚至8位數。這是相當令人震驚的。”很可能投資回報率在財務評估公式中固有的地位將繼續挑戰供應鏈技術的其他增值部分，如商業智能。因為商業智能是一個預測機制，能顯示供應鏈的調整將幫你在什么地方省錢，但只有在你決定購買、部署并使用商業智能之后才能收獲到它的好處。

    “最終，技術實施的成功還是要歸結到人身上，”基爾戈總結說。你是不是有合適的倡議人來支持這個項目，有合適的項目領導者、參與者和外部支持者?如果這一切條件都具備，你甚至不必采用最佳技術也能獲高價值。最重要的是獲取自上而下的支持和各部門的全力參與。