日本是不折不扣的“家族企業大國”，且相對較好地實現了企業繼承。其原因就在于對接班人從年幼期便開始培養，接班前傾向于先讓其進其他大公司修行，而且對接班人選不拘一格，更注重“家族”延續而非“血緣”繼承。

　　日本的家族企業并不必然讓兒子繼承，尤其是在從創始人傳至第二代時往往更為注重“立賢”，而非“立親”。幾天前，筆者看了一期訪談節目，出場嘉賓是中國某知名企業家及其已被確定為公司接班人的80后女兒。在節目中，企業家父親提到其女兒最初想做時尚設計類工作，并不想接班，通過反復勸導、加上女兒自身努力，最終才確定接班。主持人稱贊道“她含著金湯匙出生，卻有著同齡人少見的成熟和沉穩”，節目結束語則是“我們有理由相信，在XXX領導下，XXX集團一定會有更美好的明天”。

　　筆者未曾見過那位“成熟、沉穩”的企業家女兒，故對其經營能力不置可否。但看完節目后，可謂百味雜陳。筆者無意論資排輩、男女有別，但不禁要問的是，如此龐大的一家企業真的可以安心地交給一名80后女孩來打理嗎?

　　而從更大范圍來看，如何培養接班人、實現企業順利傳承，儼然已成為中國民企面臨的共同難題。種種跡象也都表明，中國民企將在未來5-10年迎來接班高潮，而相當一部分民企恐怕將因接班處理不當而走向消亡。

　　為打開死結，我們需要將目光轉向日本。因為鄰國日本是一個不折不扣的“家族企業大國”， 據日本家族企業研究所統計，日本家族企業的數量占企業總數的約95%，雇傭的員工數量占整體的六到七成。

　　而且，日本這些家族企業很好地實現了企業繼承、接班，這讓日本擁有了多到驚人的“百年企業”。普華永道的統計表明，創業史超100年的家族企業，歐洲共6000家，美國共800家，日本則有30000多家。此外，位于歐洲的國際聯誼組織Henokiens協會，是只有創業史超過200年的家族企業才能加入，在目前約40家入會企業中，有5家系日本企業。

　　那么，百年企業異常多的日本，是如何培養接班人的呢?

　　接班培養始于少年時代

　　“不懷生死觀的企業家是無法創建百年企業的，因為對企業而言，沒有比企業掌舵人猝死更大的風險了。不管自己是40歲還是50歲，將‘人會死’甚至可能會‘猝死’視為理所當然的事，是企業風險管理的前提。企業家需將自己之后的企業該怎么辦始終放在心頭，盡快著手處理。”日本家族企業繼承研究專家藤間秋男如是認為。他本人現為創業已123年的日本知名本土咨詢公司TOMA集團社長、企業第5代傳人。

　　正是抱有如此的覺悟，日本的家族企業往往從其接班人少年時代起便著手培養。藤間秋男本人便是鮮活的例子。他在幼兒園時代便被父母帶到公司，中學時便開始接觸公司事務性工作，年少時的這些體驗培養了其對法務、會計等的興趣，這些也正是TOMA公司的主業，而藤間秋男本人即擁有公認會計師和司法書士雙執業資質。

　　類似培養在日本的食品行業更為普遍，日本的食品企業往往會讓接班人從幼兒時期便接受“食育”(食品教育)，以培養其一流的味覺，增強對食物的敏感度。比如創業于1865年的日本鈴廣集團，對日本近代魚食文化貢獻極大。其現任社長鈴木博晶回憶說，從幼兒時期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，讓其熟悉并分辨其中的微妙差異，如今他年幼的兒子也在重復同樣的培養

　　日本千疋屋公司社長大島博也有過類似經歷。千疋屋創業于1834年，專門從事水果及水果類制品的生產銷售。大島博在幼兒時期便被父母安排大量地品嘗各種水果，通過這樣的培養來掌握識別各種水果及水果制品的能力。目前他還在讀小學的兒子也是如此。

　　接班前先進其他大公司體驗

　　在企業預定的接班人成年，尤其是大學畢業之后，往往不會直接進入接班公司，而是被安排去其他大公司磨練數年，這被視為是接班前必要的“修行”。

　　那么，選擇什么樣的大公司為好呢?藤間秋男給出了三個要點：1、要比接班企業更大、且管理更嚴;2、要存在可以代替父母嚴加管教、培養的企業高管;3、父輩的余威和影響力要在該企業內近乎為零。

　　實際上，藤間秋男給出的要點與其說是建議，不如說是總結。因為諸多企業的接班人其實基本上是按照這一思路來尋找磨練企業。而符合這些條件的往往是大型綜合商社、廣告巨頭或銀行金融巨頭。

　　在三菱商事、伊藤忠商事、三井物產等大型綜合商社內就潛伏著很多，這在日本社會是公開的秘密，綜合商社也是日本就職競爭極為激烈的行業。比如，日本首富、優衣庫社長柳井正當年從早稻田大學畢業時，其父親就想方設法試圖讓其進入大型商社鍛煉，但最終未能實現，而不得不在東京無所事事地荒廢了三個多月。

　　廣告巨頭電通也是有過之而無不及，正如植田正在《電通鬼十則》一書中所言，“在電通公司內如果扔一塊石頭，估計都會砸到很多位名人子弟。”進入電通等這樣的廣告巨頭企業，不但可以學到市場推廣宣傳戰略，而且結識的人脈都可供這些接班人受用終生。

　　在經歷磨練、積累了相對充足的經驗之后，這些接班人會離職進入要繼承的家族企業，正式進入接班程序。但一切往往還需從基層做起，要實現最終的接班大多需要在家族企業內部的若干部門歷練。

　　接班人選不拘一格

　　當然，日本企業能相對順利地實現代際繼承的另一個重要原因，便是對接班人才的選擇不拘一格。與中國相比，日本的家族企業繼承更注重“家族”的延續而非狹隘的“血緣”繼承。

　　日本的家族企業并不必然讓兒子繼承，尤其是在從創始人傳至第二代的時候往往更為注重“立賢”，而非“立親”。為了解決“親”的問題，日本的創業者會采取直接收養養子或納為女婿后再讓其改姓收為養子的方式處理。其中，最為人津津樂道的案例恐怕當屬松下和豐田汽車。

　　松下創始人松下幸之助在1973年卸任時便將企業交給了“女婿養子” 松下正治(原名平田正治)繼承;豐田汽車的創始人豐田佐吉也是將企業交給了“女婿養子”豐田利三郎(原名小山利三郎)繼承，而非自己的親生兒子。

　　這種“女婿+養子”的模式無疑會強化信任基礎，同時也能擴大接班人選擇范圍，避免拘泥于從親生兒子中選擇，有利于保證接班人的素質和能力。日本最大財團之一的三井集團就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養子”。三井曾有掌門人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因為有了女兒我可以選擇我的‘兒子’!”這真可謂一語道破“女婿養子”繼承模式的精髓。

　　相比之下，中國家族企業若拘泥于“血緣”繼承，則恐怕會面臨陷入“布登勃洛克家族”的危險。諾貝爾文學獎得主托馬斯-曼在其名著《布登勃洛克家族：一個家族的衰落》中描述了布登勃洛克家族衰落的故事。第一代家境貧寒、創業于維艱，并因此積累了大量財富。但“含著金湯匙出生”的第二代謀求的則是社會地位的改變，于是選擇從政。第三代則肆無忌憚地躺在財富與權力之上盡情享受。最終結局便是家族的徹底衰敗。

　　麥肯錫的研究也表明，全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業不足13%，只有5%的家族企業在傳至三代以后還能繼續為股東創造價值。

　　而正如藤間秋男所言，“企業持續經營之所以重要，在于若不能持續就將讓很多人陷入困境，人數之多遠比企業掌舵人預想得要多。大體而言，因為一家企業倒產而受困的人約為其企業員工數的5倍”。

　　世界各國的家族企業繼承模式五花八門，但逐本溯源，無非都是基于如何實現“賢”與“親”的統一結合。在此基礎上，中國家族企業能否摸索出適合自身的接班模式，無疑頗值得關注。