1987年，娃哈哈集團創始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創業歷程，不會有人想到，這家企業會成為中國飲料業的巨擘，歷經25年風雨長盛不衰。而宗慶后及其家族，也因此坐擁800億元資產，成了中國首富(據2012年胡潤百富榜)。

　　娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當當的品牌。2006年到2009年的“達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

　　2011年，娃哈哈已經成為年營業收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業，娃哈哈的一些經營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠戰略規劃，不設立副總經理，宗慶后也是一個強勢的領導者。獨特之人必有獨到之處，本刊記者走入娃哈哈位于杭州鬧市區那棟五層的小白樓對宗慶后進行了專訪。這座白樓正是宗慶后當年創業起步的地方。

　　制定戰略憑直覺

　　HBRC：有媒體報道說，你不太關注長期的規劃，可是娃哈哈的規模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規劃部署嗎?

　　宗慶后：沒有。我們現在只有一個長期目標而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發展也很快，你能預料到10年以后怎么樣嗎?

　　HBRC：娃哈哈目前做多長的規劃?

　　宗慶后：我們一般今年做明年的規劃。我們會在下半年根據今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發展目標是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數字上，這樣具體執行下去才會有成效。你說10年以后的規劃怎么定?我沒有辦法定。

　　HBRC：下面的業務部門大概什么時候開始制定下一年的計劃?

　　宗慶后：他們11月初就開始制定。集團把整個發展目標下發下去，然后他們具體去制定各自部門的規劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責任書。誰負責落實，誰簽訂承包責任書。

　　HBRC：娃哈哈制定戰略的時候，做市場調研嗎?

　　宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。現在的調研很多都是理論上的。其實，自己的實際調研更準確。你在市場里積累了很多經驗，一看就知道怎么回事。現在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。

　　HBRC：娃哈哈如何制定具體戰略呢?你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見?

　　宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標。再把這個目標拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進行討論。

　　HBRC：征求意見的范圍有多大?

　　宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標落實到每個員工的頭上。

　　HBRC：有專人來監督落實情況嗎?如果沒有完成任務，會受罰嗎?

　　宗慶后：生產部負責監督，所以我把計劃和生產部結合在一起。他們如果沒有完成目標會被扣獎金，今年什么地方沒做好，下次努力，再不行就下來。

　　HBRC：那還會給他機會嗎?

　　宗慶后：這個要看的，由下面的區域經理、經銷商、客戶經理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。

　　簡單的多元化

　　HBRC：娃哈哈發展25年，2011年營業收入678億元，員工也多達2.9萬人。我們注意到，過去兩年娃哈哈的銷售額增長很快，但整體的增速卻在放慢。你認為，娃哈哈的整體快速增長勢頭能否保持下去，如何保持?

　　宗慶后：這兩年，中國飲料行業增速都在減緩，由20%多降到10%多。這主要跟食品安全的輿論環境不好有關。兩年以來水的銷量一直在增長，占飲料行業40%左右的份額。

　　外界感覺，水就是水，沒有其他成分，媒體宣傳也過了頭，這種看法造成飲料行業增長減速。再加上，整個飲料行業的過度發展，也影響了行業持續增長。

　　為了保持增長勢頭，娃哈哈正在進行多元化的探索。公司的資金比較多，即使每年投到飲料行業幾十億元，手頭還有閑余資金，另外公司的人才儲備比較雄厚，整體實力較強，有條件進行多元化發展。

　　HBRC：娃哈哈進行哪些多元化嘗試?

　　宗慶后：我們正在研發生物工程技術，把飲料產品引向健康保健領域。由于目前一些食品安全出了問題，消費者吃出了毛病，我希望他們把這些毛病吃回去。

　　另外我也在發展一些高新技術產業，公司跟英國諾丁漢大學合作，成立機電研究院，發展節能電機。這有利于節能環保，也是國家鼓勵發展的方向。

　　同時，我們也在發展零售業，打造歐洲精品商場。當前，國家正鼓勵進口，政府也希望中國的消費者在國內就能買到歐洲的精品，從而增加國家稅收。我們也希望消費者能夠買到價格比較便宜的歐洲精品。

　　HBRC：你開展多元化的時候，如何取舍這些行業?

　　宗慶后：我是向上游和下游發展，原則是自己把握簡單又熟悉的行業。比如，公司有兩個機電廠，很多進口設備都是自己在維修保養，我們掌握相關技術。

　　企業進行多元化，關鍵看自己是否需要，第二看自己有沒有能力，第三看自己有沒有機會順利進入。如果已經是壟斷的行業，像電信、能源領域，我們想進也進不去。

　　HBRC：娃哈哈集團曾進軍商業地產，但最后沒有進入房地產行業，為什么?

　　宗慶后：我們的確沒有進入房地產業。有段時間，許多企業都認為房地產行業機會很多，我也覺得很好，為什么沒有去做?因為進入太麻煩，要跟許多人打交道，比較復雜，我不愛喝酒，不愛應酬。所以這個行業不適合我。

　　HBRC：未來，你還打算進入什么行業?

　　宗慶后：我會選擇高新技術行業，做國內做不出來的東西。例如節能電機國內做不出來，所以我要到國外尋找合作對象。這樣也可以加快我們國家技術水平的提高。當前，國家應該大量引進國外人才，有人才才能做成事。國外正大量裁員，把他們引進來，我們發展就更快了。

　　HBRC：你認為企業在多元化時遇到的最大挑戰是什么，是人才儲備還是市場判斷?

　　宗慶后：還是各種人才。現在我覺得招攬人才并不難，包括國外的人才，我們會大量吸引他們進來。

　　HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依據銷售額還是市場份額?

　　宗慶后：這沒有一定之規，我會根據市場變化隨時做調整。比如說做童裝，它的市場容量比較小，過度發展可能適得其反，只能讓它穩步發展。

　　開拓國際市場為時尚早

　　HBRC：目前，娃哈哈也在進行一些海外并購，比如在澳大利亞收購奶牛基地，你的國際化戰略是什么?

　　宗慶后：我們在海外的并購主要以建立生產線為主，讓它們貼牌生產娃哈哈的產品，然后回銷到國內。我們跟很多國際企業有聯系，它們很信任我們，愿意跟我們合作。娃哈哈在國際上知名度很高，因為我們都是采取雙贏的合作方式。

　　HBRC：為什么不考慮擴展海外市場?

　　宗慶后：你到國外收購工廠生產并在當地銷售，會加劇當地市場的競爭，很難取得理想的銷售業績。當地的大企業 也肯定會為難你。強龍不壓地頭蛇，你斗得過他們嗎?回顧一下，許多企業很多大規模投資都是失敗和虧損的。你收購當地企業，人家都搞不好，你去也搞不好。人 家工會組織的威力很強，而且是高福利高稅收的社會，我們很難收購成功。

　　娃哈哈只是在海外貼牌加工，既解決了產品銷路，又得到了原材料資源，這是雙贏。合作方很高興，我也減少風險，也不用投資。

　　反觀中國是一個人口多、規模大的市場。國內外企業都在搶占中國市場，你得先把這個市場做好才行。

　　HBRC：這種生產在外、市場在內的方式是短期的計劃，還是中長期的戰略?

　　宗慶后：娃哈哈開拓國際市場，火候還不到。像歐盟經濟不景氣，你出口歐盟，當地的需求已經銳減，你也賺不到什么錢。娃哈哈籌建歐洲精品商場，是另一種思路。我們去歐洲采購很多精品，把歐盟作為主要貿易伙伴。你買它的產品，無疑在鼎力相助，它自然很高興。

　　HBRC：你認為何時是開拓國際市場的恰當時機?

　　宗慶后：現在人家還不認可你，只有在中國更強大的時候，娃哈哈才會擴張海外市場。有人說中國品牌不嘗試走出去就永遠停留在低端，我不認同。

　　從國際市場來看，對方還是覺得你在“競次”。你現在低價進入國際市場，并不是你的品質比人家好，那怎么能取得好成績?中國企業靠人家不屑一顧的便宜產品進入國際市場，污染留給自己，這種國際化意義不大。你只有做得比人家更先進，再進入國際市場，人家才認可你。所以中國企業國際化的前提是盡快發展 自己，提高自己的知識檔次和水平。

　　愿不愿接班，隨她

　　HBRC：每一位企業創始人都希望自己的企業能夠基業長青，成為百年老店。你希望將來卸任時，娃哈哈的傳承基因是什么?

　　宗慶后：娃哈哈才25歲，企業規模越做越大，沒有負債經營，整體風險比較小，而且還在不斷創新。只要這么經營下去，企業就不會出問題。

　　娃哈哈目前亟待解決的問題是企業對我的依賴性太強，我的工作作風過于精細，員工們對我比較信任，造成他們較強的依賴性。今后，我會定好一些規矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當然這樣做效率會相對降低，但必須經過這個過程。我女兒也一樣，讓她自己去做，我來處理后續問題，慢慢她就開始轉變。

　　HBRC：你認為合格的接班人應該具備什么條件?

　　宗慶后：首先要保持企業永續經營。能力上，他要有合作精神，員工要真正信服他。所謂威信，不能只有威，員工信任也重要。威信不能靠職權來樹立，領導者需要處理好各方面關系，讓員工有安全感。娃哈哈員工隊伍很穩定，不勾心斗角。企業越復雜，發展越麻煩。

　　HBRC：那你希望員工繼承什么精神?

　　宗慶后：勤奮是所有員工都需要保持的精神。如果員工不勤奮，公司搞不好。所以企業應極力提倡競爭機制，始終 保持前進動力。激勵機制未必能提高動力，但若是沒有，員工肯定不會往前走。所以我們每年都要競爭上崗，能者上庸者下，下來的人股權、獎金和工資都要下降。 這樣做，員工們會有危機感，必須勤奮工作。

　　HBRC：提到傳承，有些媒體說你還沒有決定，企業是傳給女兒還是職業經理人，你是否有清晰的傳承規劃?

　　宗慶后：民營企業家的第二代，一半是不會繼承的。第一代開創的事業是比較低層次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留過學，擁有高學歷，視野跟第一代明顯不同，他們也沒吃過苦，想法會有所不同。

　　我女兒愿不愿意繼承和管理娃哈哈，要看她個人意愿。她現在還是比較有興趣的。她曾在美國讀書，獨立性比較強。

　　HBRC：你女兒已經在公司工作8年，你滿意她的表現嗎?

　　宗慶后：還可以，她比較勤奮。她手下的員工怕她甚于怕我。

　　HBRC：你女兒給娃哈哈帶來的積極變化是什么?

　　宗慶后：她在人才培養方面做得不錯，啟用了一些年輕人。他們成長比較快。

　　HBRC：你女兒目前主要負責哪些業務，她能保持對經銷商的凝聚力嗎?

　　宗慶后：童裝、香精、印刷業務都是她自己在做，飲料業務她也參與。現在童裝的經銷商都由她管理。開始的時候，經銷商大會我到場講話，現在他們都不理我，都由她自己主持。

　　HBRC：女兒遇到問題時，會咨詢你嗎?

　　宗慶后：我會放手，她的事情我基本不會管。遇到問題她會問我，沒有問題，她也不會來問。她自尊心比較強，感覺事情做得不對，她會反省。

　　部長相當于副總

　　HBRC：有人說，公司里的大小事務都由你一人管理，現在還是如此嗎?

　　宗慶后：管理架構我們早就開始調整了。外面傳說，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。雖然娃哈哈只有一個總經理沒有副總，但那么多部長實際上相當于副總，只是不叫副總而已。我幾年前就開始直接授權了。

　　HBRC：你為什么沒有把部長變成副總?

　　宗慶后：這是計劃經濟時設計的模式，我覺得這么安排，做事高效。包括現在的國有企業，決策比較慢，主要就是因為企業有許多副總，還有正、副黨委書記。決策者越多效率越低，但如果是部長，低了一級，就沒辦法跟領導者扯皮。當然，現在市場經濟下無所謂了，再多副總也不會扯皮。

　　HBRC：那你會設立副總嗎?

　　宗慶后：我現在考慮提拔誰當副總好呢，這些部長都相當于副總。提誰，都會對其他部長是一種打擊。

　　HBRC：娃哈哈的管理體系是如何分級授權的?什么方案是需要你來審批，什么方案部長就可以決定?

　　宗慶后：無論額度多少，投資均需要經過我的批準。我現在的投資額度絕對不小。比如，我們投資一條生產線就要1億多元，因為引進設備是最好的，價格也是高的。但它投資回報也很快，產品成本低、質量好。

　　HBRC：娃哈哈的中高層管理者都是靠內部培養的嗎?

　　宗慶后：大部分靠內部培養。我們有長期的后備干部培養機制，他自己報名，人力資源部門負責培養和選擇。

　　HBRC：目前，公司開始多元化，會考慮引入職業經理人嗎?

　　宗慶后：娃哈哈目前沒有職業經理人。中國還沒有形成職業經理人的群體，德和才方面都不夠，跳來跳去的人肯定不好。

　　當然，我們也引進一些外部人才，但主要是技術人才。管理人才還是自己培養，他們需要接受娃哈哈的文化。

　　強勢開明的管理風格

　　HBRC：你的管理風格是什么?

　　宗慶后：我是強勢開明，就是民主集中制，大權獨攬小權分散，這適合當下的國情。

　　HBRC：強勢和開明的界限在哪里?

　　宗慶后：關鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來做?而且我覺得做什么事情都要考慮對方的感受。必須要下屬執行的就必須要執行。領導者要關心、愛護員工。不要根據個人的好惡來管理，而應該從整體利益出發，這也相當于從領導者自己的利益角度考慮問題。

　　HBRC：你所說的開明和強勢主要取決于企業的發展階段，還是外部環境?

　　宗慶后：中華民族沒有強勢的領導肯定做不了事情，但開明也很重要，企業家需要關心民眾，從整體利益出發，從內心深處關心員工，要做到通情達理。

　　HBRC：在對待員工上，你比較看重情感因素。可你女兒在西方接受的教育，更注重制度。你們在管理上發生沖突嗎?

　　宗慶后：她比我強勢。以前如果員工犯了錯誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來。她帶過去的都是比較優秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來，否則就沒人去了。好在，她現在已經在轉變。

　　管理者要允許人家犯錯誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒有經驗，她有時只跟下屬說要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想。可他們因為沒有經驗，有時候會出差錯，可能就做不好。

　　HBRC：娃哈哈25年形成一個品牌，你覺得公司最核心的價值是什么?

　　宗慶后：家文化是我們的核心價值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發展大家、報效國家。對于員工來講是凝聚小家，由員工來發展大家，最后企業要報效國家，形成一個整體。我覺得最核心的還是忠誠的員工隊伍，因為萬事靠人來做。

　　HBRC：外界對家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看?

　　宗慶后：我這邊從來沒有裁員過，發展一直很好。

　　管理者應該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會安心并努力工作。此時管理嚴格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活。現在的員工管理跟過去不一樣，企業給他們提供豐富的業余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會幫他們解決住房問題、孩子教育問題。

　　娃哈哈的知識員工只要干滿一年，就有機會持股，而工人只要干滿5年，也有機會持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個人掛鉤。在娃哈哈，員工不會有事業風險，因為企業發展這么好，他們沒有顧慮的事情。

　　社交媒體有待觀察

　　HBRC：娃哈哈過去25年里，一直保持強勢品牌地位。公司品牌戰略是什么?

　　宗慶后：我們不太講究理論，我們還在審視這些理論。當年創立之初，娃哈哈是兒童品牌，后來我們一直沿用娃哈哈品牌，外界認為不好，不符合管理理論，爭議也比較大。但是我們取得了成功。

　　世界上也有一些大公司只有一個品牌，遍及眾多產品、涉及多個行業。

　　HBRC：娃哈哈現在的廣告投放重點媒體是什么?

　　宗慶后：現在電視臺很多，一個地方能收到200多個電視臺，所以廣告檔位就更低了。像《中國好聲音》這種欄目，電視臺搞的活動收視率比較高一點，贊助這種節目收到的效果也很好。

　　另外，我們也加大了在網上的宣傳力度。不過網絡宣傳開始效果還行，現在我們發現，消費者不點擊你的廣告，他就看不到內容，所以現在廣告信息方式也在不斷地變化。

　　HBRC：目前社交媒體盛行，娃哈哈是否考慮利用微博，擴大品牌影響力?

　　宗慶后：娃哈哈覺得還是低調點比較好。微博作為一個意見渠道還是比較重要和有用的，我覺得應該有一個讓老百姓發表意見的平臺，但是不能亂七八糟地弄，所以現在有些微博內容不太可信。

　　而且越是大企業，越有人喜歡找你麻煩，包括媒體，它們會造點由頭吸引眼球。因此，針對微博的營銷，相關部門還在研究，并沒有具體去做。

　　HBRC：營銷渠道一直都被外界視為是娃哈哈的競爭優勢之一，你怎么看?

　　宗慶后：營銷再強，產品本身不好，也賣不出去。企業的成功靠的不僅是營銷，而是整體實力。國際一流的技術設備、營銷體系、員工隊伍、家文化等構成了娃哈哈的核心競爭力。

　　HBRC：娃哈哈的營銷渠道一直都保持當初的模式，還是作出了調整?

　　宗慶后：以前是四級通路，現在轉為三級通路，我們在往下延伸。以前娃哈哈的經銷商下面是二批商，二批商下面是小批發商，然后再到消費者手上。現在我直接做到批發商這一層，取消了二批商。