內容導讀：以我對任正非、對華為十多年的了解和理解，我恰恰認為華為是理想主義精神的成功，任正非和華為是我們這個商業時代中國的堂吉訶德。

　　近來媒體上的一個主流性的觀點是：華為是一個悲觀主義者的勝利。我的朋友，著名的財經作家吳曉波先生就此寫過一篇文章，叫做《華為，一個悲觀主義者的勝利》，引發出了國內，甚至國外一些媒體的一個傾向性評價，就是華為的成功是一個悲觀主義領袖引導15萬的悲情主義員工的成功。

　　但以我對任正非、對華為十多年的了解和理解，我恰恰認為華為是理想主義精神的成功，任正非和華為是我們這個商業時代中國的堂吉訶德。

　　華為：堂吉訶德的勝利

　　我們中國在改革開放的前十年，或者說前15年，企業界曾經有過一個短暫的騎士時代。一批充滿了理想主義精神，獻身精神，家國情懷，甚至充滿了清教徒精神的，從不同領域里，從體制內走出來的小人物，開始了在剛剛經歷浩劫的那樣一個背景上的商業長征，典型的像牟其中、柳傳志、劉永好兄弟和張瑞敏。他們是我們這個缺乏夢想精神、缺乏騎士文化的國土上的一批商業騎士。

　　華為25年前兩萬人民幣起家，十多個人，沒有技術，沒有自己的產品，就是在做交換機的倒買倒賣，典型的二道販子。但是在那時候，任正非敢于提出來二十年后，通信制造行業全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個行業里已經成為全球的領導者。可以這么說，如果任正非不是一個與生俱來的理想主義者，甚至是一個不可救藥的樂觀主義者，就不會有華為的今 天。

　　我可以舉一件逸事，上海世博會的時候，華為的員工陪任正非青少年時代的幾位同學參觀，陪同的華為員工就問老任的這些同學，說我們老板是不是在年青時候，就學習很好，有許多女孩子喜歡 同學們就回答，那時候他幼稚嘻嘻的，黃鼻涕邋遢，誰知道他后來這么偉大，沒有人喜歡 但天生的樂天派，在自然災害時間，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那么一個人。樂觀是任正非個性中的一個主基調，也是華為二十年來發展的一個主基調。

　　大家從媒體和書中看到的更多的是任正非的憂患意識，那是不是說憂患意識就是悲觀主義呢?

　　的確，過去二十多年來，任正非總在講危機，講冬天，《華為的冬天》是一篇很著名的講話，被翻譯成了幾十種文字，任正非也多次講“三天不學習，趕不上愛立信”。幾個月以前，華為在深圳召開國際咨詢委員會，其中就有一個華為的國際顧問向任正非提問，說你可不可以給我們展望一下，未來十年、二十年以后的華為。任正非脫口而出，說二十年以后的華為兩個字：“墳墓”。典型的危機論。

　　2012年華為實現了銷售額2202億人民幣，與2011年比增長8%，利潤154億，增長了30%，跟全球這個行業所有的企業相比，華為去年跑贏了整個大勢。但正是在這樣一個形勢下，華為在今年年初開展了一次組織變革研討會，討論華為現在的組織體系是否還能適應未來的變化與競爭。

　　我感受很深的是，任正非堅持要推動的是把決策權充分釋放到基層，激發基層的活力。今天的華為有15萬人，華為機關里的干部、服務人員有三萬多人，但愛立信只有一萬多人。今天華為的決策體系也越來越長，華為越來越成為一個規范化的國際公司。但是，規范化在某種程度上也意味著越來越多的僵化，企業衰亡的標志性特征是控制性越來越增強，靈活性越來越減弱，這幾乎是所有有歷史的企業和大企業普遍存在的病癥。

　　如何應對華為25年的歷史和15萬人的規模這樣一個龐大的商業軀體，尤其是軀體上所附著的大企業的很多病癥?華為新一輪的組織變革應該主要是解決這個問題。在好的業績的背景下，華為開始了新一輪的組織變革，就是要進一步激發華為的組織活力。

　　我有一個形象比喻，華為文化是一種戰馬文化，是一種英雄精神主導的文化。如果華為缺失了它的活力，它的組織的激情，它的那種戰馬精神，這個組織就會迅速的走向衰亡。所以，任正非說，我們現在還是蒙古將軍在指揮打仗。華為下一步的組織變革就是要進一步地強化基層活力，強化市場一線的主動性、創造性、決策自主權，這是很典型的危機意識、憂患意識。但憂患意識是否就等于悲觀主義呢?

　　憂患意識是對組織內外環境的一種判斷和警覺。華為所處的行業是一個充滿創新和顛覆的行業。過去二十多年、三十年的信息產業的發展史，我們不斷地看到一些創新型的小企業迅速崛起成長為巨無霸，但也經常有大量的百年巨頭、老牌帝國型企業迅速衰落，迅速垮臺。信息產業這個行業沒有多少資源約束，更多的要靠激發員工的想象力、創造力來獲得成功與發展。華為正是依靠它的強大的組織文化，好的分配激勵機制，使得幾萬人、十幾萬人的創造性、創新精神得到了最大程度的發揮，才有了今天。正是大量的這個行業的興興衰衰、起起落落給了任正非，給了華為巨大的外部壓力。所以，不斷的強調危機、強調憂患意識是這個行業的特征所命定的。

　　與此同時，任何一個組織在它成長的過程中，尤其是商業組織在它成長的過程中，不可避免地所滋生的各種惰怠現象、腐敗現象、關聯交易、山頭主義等等，也會從根本上帶來一個組織的衰亡，帶來組織崩潰。華為過去的二十多年的歷史，也是充滿了與所有的組織相似的很多的組織病變，對此必須有足夠的警覺，并進行有效地清洗，才帶來了華為25年的不斷進步。對內部腐敗、惰怠現象，內部活力減低、減弱保持足夠的警覺，這種憂患意識甚至比對外部環境的憂患還要重要。

　　而悲觀主義更多的是悲天憂人，幻覺幻象，尤其對災難的幻象，同時不敢冒險，不敢作為，這樣一種現象在華為，在任正非身上幾乎是看不到的，所以，憂患意識不等于悲觀意識。所有的悲觀主義者都不適合做組織領袖。他可能是哲學家，詩人，但絕對不適合做組織者，組織領袖的核心特征就是有強大的信念，充沛的激情，堅定的意志力，樂觀，乃至于天真。這個特征在任正非身上表現得極其明顯。

　　任正非常說的一句話叫做什么呢?“一個幸福的人首先是不抱怨，不懷念”。不抱怨是很多人很難做到的，不懷念更難做到。要積極去適應變化，你無法阻擋社會的變化，只有去適應，有能量你可去改變，一般是改變不了的。在互聯網時代，社會已從紀律狀況，過度到自由狀態，你怎么去駕馭?

　　25年的華為至今沒有一個公司歷史陳列館。你在華為任何地方看不到一丁點關于華為歷史的文字或者圖片的東西，面對現實，尤其是面向未來，是華為二十多年來所始終堅持的一種組織稟賦。

　　第二個階段是什么呢?就是適應環境。同時又能夠與環境形成良好的互動，大多數人的幸福來自于與周圍朋友，與家庭，與所處的組織的適應，只有少數人在適應環境的基礎上又能夠去改變環境，改變現實，他們就是所謂的組織領袖。這一類人的典型特征就是理想主義、樂觀主義。

　　第三，理想主義不等于成功者，我們這個世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德，他們是擁有理想和激情、敢于冒險、敢于挑戰的理想主義者。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個特征就是擁有理想，擁有夢想，同時又能把理想跟夢想推進到戰略層面，進而推進到戰術執行的層面，實現所謂的夢想成 真。

　　失敗的理想主義者，一般分兩種情況，一種情況就是坐而論道，永不行動。俄羅斯作家岡察洛夫在《奧勃洛摩夫》中寫了一個典型的“無用人”的代表人物。他們可以叫做無所行動的夢想家。第二類人有理想主義追求，有宏大夢想，但是缺乏有效的戰略和一整套的戰術動作。所以，也經常歸于失敗。

　　華為雖然在二十年前就設計了宏大的夢想，叫做二十年后世界電信市場三分天下華為有其一，但華為很重要的幾個方面，一是每一個階段的戰略規劃都是基于自身的階段特點所設計的。比如說華為在研發方面，很少講創新這個詞兒，外界對華為的評價多認為華為是一家創新型的公司，但創新這個詞兒在華為的文獻中和任正非的講話中是被提到最少的。什么原因呢?重要的一點就是華為認識到自身資源的有限性，那么如何實現技術的進步和突破呢?就是開放。

　　關于華為的開放，輿論和社會大眾有很多不同的認識，比較多的評價認為華為是一個封閉的神秘公司，其實恰恰相反，我認為華為是中國企業里面少有的最開放的公司。

　　首先就體現在華為在研發文化方面的開放性。中國現在流行一個口號叫做自主創新，但是在華為從來不講自主創新，任正非認為人類幾千年所形成的文明與知識，為什么不可以拿來主義呢?不可以去傳承，去學習呢?所以，華為在研發方面，從來不強調一切從頭開始，搞所謂的自主創新，而是向自己的西方同行學習。當然，學習是要付出代價的，專利互換或者專利付費，在繼與承的基礎上去進行研發或者進行所謂創新。

　　當2009年華為的專利申請達到全球各類專利申請組織排序第一的時候，任正非依然講華為并沒有多少創新。他問知識產權部要錢，知識產權部莫名其妙，他說你都世界第一了，為什么我每年還要交出去3億美元。知識產權部以后就不敢亂吹了。這是為什么呢?就是要對自身的資源有清晰的判斷。所謂的創新也應該是適度的，適應的，而不是超出了自身的資源把握能力的。

　　更重要的一點就是組織體系的匹配，也就是說當你設定一個宏大夢想時，一定要有與之相適應的組織隊伍去執行，去實施。實現一個夢想就需要一批夢想家，需要一批理想主義者，而不是一個人。夢想帶來激情，激情推動夢想的實現。我想這是華為二十多年來非常突出的一個特征。只要你近距離地接觸到華為人，你始終能夠感受到一種激情，一種活力，也有抱怨，有牢騷，但抱怨牢騷之后更多的還是我怎么達成目標，這是華為文化的顯著標志。另外一個就是危機感。

　　有些人問我任正非講華為的最低目標和最高目標，最低目標是活下去，可以理解，活下去是所有企業原始積累期的第一使命。在這個階段更多的不是強調秩序，規范化，包括太多的規章制度，這個時期要強調在不違法的大前提下，組織怎么樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一個倒下的會不會是華為》書里也說了，不是人人可以做組織領袖的，組織領袖是那些異類人，他們要不斷地面對如何活下來這樣一個最簡單的生存命題。

　　但是任正非為什么又說華為的最高目標也是活下去呢?小有小的痛苦，大有大的難處。船小好調頭，人少好管理，盡管有各種各樣的生存問題，但早期小企業的那種活力與激情，常常是大企業所不具備的，大有大的難處。實力是打出來的，但是當企業具備實力的時候，普遍的現象是它的進攻性的一面就減弱了，組織的動脈硬化癥就開始越來越嚴重了。

　　比爾·蓋茨說微軟的生命只有18個月，也就是說如果微軟不對自身的組織經常進行有效變革時，微軟的創新精神減弱的時候，它的生命就只有18個月。任正非講華為隨時會倒下，很重要的因素就在于當一個大企業開始走向惰怠，缺乏了奮斗精神，不是堅持眼睛對著客戶，屁股對著老板的時候，它的價值觀扭曲了，企業就離垮臺不遠了。

　　當然，理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為能夠成功，能夠走到今天還有很重要的一個特征叫做在商不言政。任正非的夢想是一個世界級的商業夢想，這個夢想是一個純粹到極致的商業夢，而不是混雜的混濁的，有太多其他追求的。所以，夢想的純潔性，理想的單一性，對于一流的企業和一流的企業家來說至關重要。

　　任正非沒有任何的與政治相關聯的符號，或者說政治花環，什么人大代表、政協委員，等等等等。中央電視臺第一次評比年度經濟人物的時候，在二輪評選之后，大概任正非的排名第二還是第三，華為相關部門通過關系找到中央電視臺取消了這個提名。我們太多的企業家在做商人的同時又做了其他的一些夢。而商人不從政，不干政，可以說在華為，在任正非那里做到了極 致。

　　另外一點，25年來，華為只做了一件事兒，就是通信制造業。從未涉足房地產，涉足資本運營，這在中國企業，甚至在世界企業中也是不多見的。

　　華為夢的若干準則

　　我個人認為，華為有一個宏大理想，但要實現這樣一個華為夢，華為就必須堅守以下若干條：

　　第一條是堅守活下去這樣一個生存第一法則，為了最低目標的活下去和最高目標的活下去，這個企業就必須始終堅持它的核心價值觀，就是以客戶為中心，以奮斗者為本。

　　第二條，要有一批戰略家，或者說企業家首先必須是戰略家。是戰略文化而不是哲學主導了全球范圍內的商業進步和一個企業的發展。華為的成功從根本上得益于它的價值觀的傳播和任正非企業哲學的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優秀的戰略型管理者，在華為的組織、研發、市場、全球化戰略等方面，他們都有不同程度的貢獻，當然任正非自身也是卓越的企業戰略家。

　　第三，要有強大的戰術執行團隊，進行一整套的戰術設計和戰術實施。

　　第四，要始終保持強大的組織激情。華為的組織激情是如何實現的呢?說到底就是四個字，“多勞多得”，以奮斗者為本。至少從理想的角度講，在華為內部所倡導的是一個員工無需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯著客戶，在盯客戶的過程中，達成自己的目標，進而實現自我價值。全世界有商業史以來的未上市公司持股人數最多的企業是華為，創始人舍得分銀子，而且把銀子分給了那么多人，接近七萬人，自己只留1.4%，這種自我戰勝是一件不容易的事情。絕大多數的商業企業都是以賺錢為目標，唯有少數企業賺錢不是它唯一的夢想，這樣一些少數的企業家，他們有比賺錢更遠大的理想。因為有這樣一個理想，你就要舍得去跟大家分銀子，所謂財聚人散，財散人聚。

　　德魯克講過，在過去一百年，管理學對人類社會的重大貢獻之一就是把非知識勞動者的效率提升了20倍，但德魯克在過世前的幾年又講到，我們今天面對的最大挑戰是在全球化互聯網交叉并行的時代對知識勞動者的管理—任正非企業管理哲學對當代管理學的重大貢獻在于：在互聯網文化的廣泛而深刻的挑戰面前，摸索出了一整套的對知識勞動者的管理理論和方法。

　　如果用另一句話來表達華為成功的奧秘的話，我認為就是四個字：組織激情。而這個組織激情是如何實現的呢?多勞多得是一個基礎的激勵的文化，但是把多勞了、同時多得了的這一批人的意志能夠統一起來，并進而形成一種強大的組織活力，當然還需要在訴諸于人的多勞多得的本能這個基礎之上，建構一整套的價值觀體系。

　　第五、理想家要想達成夢想，還必須有相對稱的另外一個極端，就是危機論和憂患意識。理想與苦難，成功與失敗永遠是一對孿生兄弟。所以，保持強大的危機意識是實現理想的很重要的組織氛圍。

　　第六、商人的理想必須是純粹的，單純的，而非復雜的，混濁的。不管你要做偉大的企業家，還是要保持商業理想的單純性，純粹性至關重要。

　　華為的成功，或者說幾乎所有企業的成功無不是建立在兩個規律上，或者叫做既是規律，又不是規律的基礎上。一個叫糊里糊涂的成功，一個叫做成功是逼出來的。假如十年前華為以100億美元的價格把硬件賣給了摩托羅拉，然后投資旅游房地產，而且是在貴州、海南這樣偏僻的地方，我相信中國最大的房地產公司一定是華為，但是世界的信息制造業這樣一個貴族俱樂部里就少了一個“東方海盜“，少了一個異類的進入者和一個塌鼻子黃皮膚的挑戰者。

　　然而，世界上的事情總是偶然性大于必然性，這個世界常常用邏輯無法去推演，荒誕和殘酷充滿了商業世界的角角落落。在那個節點上摩托羅拉拋棄了一個東方的灰姑娘，但是十年之后，華為以高出其他投標者的價格，高出一億美金要收購摩托羅拉的移動業務，結果被美國政府否決了。

　　七個要素之外還要加一個重要的元素，就是應對變化。如果有人要問，華為的成功可不可以再換另外一個角度一句話去做個答案?那我可以選擇這樣一句話，就是不斷變化。

　　我們今天面對的互聯網的挑戰是全球性的，是對所有組織的挑戰。幾年前我跟華為的個別領導交換意見的時候談到，華為今后面對的內部挑戰主要是兩個，一個是互聯網的挑戰，一個就是80后、90后的這樣一批新新人類，這些新新人類還有一個中國式的特征就是獨生子女。管理企業歸根結底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍規律、演變規律，研究不同人的獨特個性。有輿論說任正非是一個管理大師或者經營大師，我倒不認為是個準確的評價，準確一點講，任正非是一個人性管理大師，對人性的洞悉和把握至少在我視野里所認識的企業家中，我認為任正非做到了最好。

　　三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，這個概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質。薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，被植物學家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴張，迅速成長的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。

　　25年來的華為最早不過就是一粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然后一株小苗上有幾個節點，這些節點都是以“每分鐘一英里”的速度迅速的擴張。到了今天，華為一個個的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個地在垮掉，而華為成了電信制造行業的全球領導者。

　　未來的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎?帝國型企業都是一場繁華夢，在今天這個變化大于變革的時代，所謂永恒的商業理想都是不現實的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬人的華為在西方企業的眼里也是一個商業帝國了，但是這個帝國能夠持續地走下去嗎?倒下是必然的，只是何時的問題，大而不倒是神話，然而我所看到的今天的華為，依然具有強大的進攻性，依然具有薇甘菊那種瘋狂成長的激情。

　　經常有人問到華為的接班人問題，我想我是肯定說不清楚，我可以告訴你們華為的接班人邏輯，就是將軍是從戰場打出來的，領袖一定是炮火中成長起來的，而不是靠血緣關系，靠眼睛盯著領導，靠去攀上某一個山頭獲得提升的。當一個組織不是從主航道上提拔領導者，而是靠個人感情、裙帶關系、山頭去提拔一層一層的管理者、領導者的時候，這個企業一定離垮臺不遠。