1978年，斯坦福大學(xué)的Raymond E. Miles教授和賓夕法尼亞州立大學(xué)的Charles Curtis Snow教授在其所做的研究中，依據(jù)組織對(duì)外界環(huán)境的響應(yīng)速度，將組織劃分為四種類型：防御者(Defenders)、探尋者(Prospectors)、 分析者(Analyzers)、 回應(yīng)者(Reactors)。針對(duì)這四種類型，很多公司想探尋的是，自身應(yīng)該采取哪種創(chuàng)新行為才是最合適的?與這種創(chuàng)新行為相對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化氛圍又是怎樣的?

　　防御者

　　防御者專注于效率，它們采用垂直整合的戰(zhàn)略來(lái)達(dá)成成本效率。制造和成本會(huì)計(jì)的功能是至關(guān)重要的。這些公司通常采用集權(quán)化管理，管控嚴(yán)格，采用正式的步驟以及互不相連的功能，青睞專業(yè)化。他們也試圖依賴長(zhǎng)期計(jì)劃。雖然防御者喜愛(ài)采用標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)流程來(lái)維持低成本，但也會(huì)第一個(gè)采用全新的與生產(chǎn)有關(guān)的技術(shù)來(lái)提高生產(chǎn)流程的效率。這類公司的氛圍通常專業(yè)而保守。

　　這一行為類型在穩(wěn)定或有序的環(huán)境中是有益的。在正式的組織中，他們強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期計(jì)劃，關(guān)注生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)流程，強(qiáng)調(diào)為穩(wěn)定不變的客戶提供可信賴的高質(zhì)量產(chǎn)品，施耐德電氣可稱為其中的一個(gè)代表。就組織而言，施耐德電氣設(shè)立了一個(gè)全球客戶管理的結(jié)構(gòu)來(lái)管理維護(hù)他們現(xiàn)有的重要客戶。這一組織采取了所有權(quán)(ownership)方式來(lái)解決這些顧客高度優(yōu)先的業(yè)務(wù)和質(zhì)量目標(biāo)，設(shè)立并且管理進(jìn)入和退出的壁壘，比如通過(guò)高昂的轉(zhuǎn)換成本讓競(jìng)爭(zhēng)者很難奪走現(xiàn)有的客戶，這些客戶也很難轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商。施耐德電氣在采用長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的同時(shí)，每3~4年公司會(huì)組織發(fā)起一個(gè)有關(guān)成長(zhǎng)和生產(chǎn)率的倡議，驅(qū)動(dòng)未來(lái)3~4年所有的團(tuán)體和分支機(jī)構(gòu)的行為和目標(biāo)。這些項(xiàng)目幫助公司設(shè)立目標(biāo)和任務(wù)，并且以專注的精神來(lái)組織實(shí)施達(dá)成成果，公司也非常專注于制造和成本控制。

　　這樣的公司會(huì)有一些保守主義(比如說(shuō)激勵(lì)政策不是那么的激進(jìn))，經(jīng)理人員喜歡待在舒服區(qū)和現(xiàn)有的市場(chǎng)中，盡管創(chuàng)新是重要的，而且公司比競(jìng)爭(zhēng)者花費(fèi)了更高的研發(fā)費(fèi)用。當(dāng)公司并購(gòu)一項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，它的典型做法是保留品牌和人員。

　　探尋者

　　探尋者對(duì)創(chuàng)新的重視甚于效率。在組織中，它們以新產(chǎn)品、服務(wù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新為先。這些公司實(shí)施分散化管理，管理層級(jí)少，雇傭通才，鼓勵(lì)部門和單元間的合作。探尋者的組織是最有適應(yīng)性的類型。

　　探尋者倡導(dǎo)變革、彈性和創(chuàng)新的文化，強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)，特別是在掃描市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求的時(shí)候。它們的文化同樣尊重團(tuán)隊(duì)工作、合作，強(qiáng)調(diào)員工和經(jīng)理之間開(kāi)誠(chéng)布公的溝通。

　　這些公司中的雇員會(huì)受到鼓勵(lì)來(lái)進(jìn)行嘗試和學(xué)習(xí)，員工的創(chuàng)意和冒險(xiǎn)都會(huì)受到鼓勵(lì)。公司的氛圍是非正式的，充滿活力的，富有熱情的。當(dāng)然，領(lǐng)先的高科技公司像蘋果或谷歌可被視為探尋者的原型，特別適應(yīng)不斷變化的技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。蘋果采用的是一種非正式的、彈性的組織設(shè)計(jì)，摒棄了結(jié)構(gòu)化的體系和流程，有著松散的組織層級(jí)，在這里深度合作受到鼓勵(lì)。這種文化滋養(yǎng)了多元化，所雇傭的員工有著不同的背景和經(jīng)驗(yàn)，這種人員組合讓公司得以吸納不同的觀點(diǎn)和技能。這種文化培育了創(chuàng)意、個(gè)性和卓越，員工們必須在很少的指導(dǎo)下獨(dú)立工作。相互尊重、勤奮工作、享樂(lè)是公司的關(guān)鍵價(jià)值，他們的行為準(zhǔn)則和規(guī)矩是“拼命工作，拼命玩樂(lè)”。這種氣氛是隨意的，包括在工作中非常隨意的服裝標(biāo)準(zhǔn)。

　　探索者旨在培育一種充滿挑戰(zhàn)而又富有創(chuàng)意的環(huán)境，員工在這樣的環(huán)境中受到的鼓勵(lì)是要“思考得與眾不同”，哪怕在做普通的工作時(shí)也要探索全新的方式。雇員們會(huì)因?yàn)樵谔O果工作而驕傲，把激情投入到產(chǎn)品之中，他們正在開(kāi)發(fā)的東西也受到保密文化的影響，大家會(huì)不約而同地一起保護(hù)下一個(gè)即將問(wèn)世的重大產(chǎn)品。

　　分析者

　　分析者所處的地位介于探尋者和防御者之間，它試圖去綜合這兩種組織的特質(zhì)來(lái)保持其既有產(chǎn)品和服務(wù)的效率，同時(shí)也保持足夠的創(chuàng)意和彈性，來(lái)尋求新的商業(yè)活動(dòng)。

　　在探尋者之后，分析者是第二個(gè)最具適應(yīng)性的組織。它們培育不同部門和單元之間的合作，因?yàn)樵诒３中�率的同時(shí)還要培育創(chuàng)意是個(gè)挑戰(zhàn)，分析者通常是第一個(gè)采用新的管理步驟和體系的組織。

　　惠普曾經(jīng)以其創(chuàng)新的探尋者行為而聞名，但卻于20世紀(jì)90年代末期在核心的pc業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)向了防守。那時(shí)，惠普作為探尋者的戰(zhàn)略行為得到分散化的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式的支持，戰(zhàn)略決策放在產(chǎn)品分支層級(jí)，強(qiáng)烈的創(chuàng)新文化、企業(yè)家精神以及合作精神以“惠普之道”而聞名：開(kāi)門政策，靈活的工作時(shí)間，走動(dòng)管理，開(kāi)放式空間，沒(méi)有門的辦公室，鼓勵(lì)主動(dòng)性、創(chuàng)意、靈活性和創(chuàng)新，學(xué)習(xí)與分享知識(shí)，給較低級(jí)別的員工授權(quán)，開(kāi)放而又包容的經(jīng)理。20世紀(jì)90年代后，惠普開(kāi)始考慮保護(hù)其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)(PC和打印機(jī))，同時(shí)在其他領(lǐng)域開(kāi)發(fā)新的活動(dòng)，比如技術(shù)解決方案或是公司服務(wù)。為了支持這種向分析者行為的演進(jìn)，新任ceo費(fèi)奧莉娜和其繼任者馬克·赫德試圖找到集權(quán)控制和分權(quán)控制的平衡點(diǎn)。

　　他們重組了組織，變得更加整合，通過(guò)中央辦公室來(lái)鞏固權(quán)力，實(shí)施一系列的流程和人力資源政策，注入紀(jì)律。他們同樣強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約、效率、卓越運(yùn)營(yíng)(特別是赫德)。在他們的管理下，惠普的文化發(fā)生了演變——盡管有時(shí)很難——從一個(gè)合作型文化轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)型文化，把業(yè)績(jī)置于團(tuán)隊(duì)、價(jià)值和直覺(jué)之前。

　　回應(yīng)者

　　回應(yīng)者會(huì)嘗試對(duì)環(huán)境中的威脅和機(jī)會(huì)臨時(shí)做出反應(yīng)。這類公司不做長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。它通常擁有模糊的行政管理系統(tǒng)。

　　因?yàn)楸粍?dòng)反應(yīng)者沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)和架構(gòu)，他們并沒(méi)有為環(huán)境改變而做好準(zhǔn)備。當(dāng)他們最終遇到一個(gè)清晰的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略將不再適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境。他們的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需求。這一例子如柯達(dá)，這家公司曾經(jīng)很成功而后來(lái)卻苦苦掙扎，因?yàn)榻?jīng)理沒(méi)能采納緊跟客戶趨勢(shì)的戰(zhàn)略。

　　至于中國(guó)，大多數(shù)公司應(yīng)該是防御者和分析者。從原則上來(lái)說(shuō)，選擇哪種類型的創(chuàng)新行為是受環(huán)境因素影響的戰(zhàn)略組成部分。文化特點(diǎn)在組織類型中可能可以扮演一個(gè)角色，最終會(huì)影響到公司采納的行為類型。比如，一個(gè)中國(guó)公司如果過(guò)于依賴創(chuàng)業(yè)者的決斷，這會(huì)與分權(quán)特點(diǎn)的探尋者的行為不相適應(yīng)。

　　同時(shí)，與合同關(guān)系相比，在中國(guó)個(gè)人關(guān)系顯得至為重要，個(gè)人關(guān)系的存在與組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，講求正規(guī)做法的防御者的行為不符。事實(shí)上，其他除文化、環(huán)境之外的因素可能也會(huì)影響到公司采納的創(chuàng)新行為。

　　此外，公司的研發(fā)能力并不能決定企業(yè)的創(chuàng)新行為和戰(zhàn)略，而應(yīng)該是反過(guò)來(lái)的。另一方面，技術(shù)環(huán)境可能可以決定公司采納的創(chuàng)新行為。在高科技行業(yè)，大多數(shù)成功的公司都是探尋者，在一個(gè)法規(guī)成熟的環(huán)境中，公司大多是防御者。